干部必备的七大能力——来自于《这样的干部辞职吧》

十三、好事多磨

现实生活中有不少干部，在遇到事情时总能用漂亮的方法顺利渡过难关。这些人有一个共性，就是他们的办法很少是一帆风顺找到的；往往是团队中的核心人物历尽困苦才成功的。

从任何事情中都能获得经营上的教训或重要启示的这种能力，并不是每个人固有的素质和才能，应该说更多是由于他所在的环境或条件而形成的。

他总是带着问题，不停地去思考有没有什么好办法，这样如何呢，那样又如何呢；早上还在床上，只要一睁开眼，他就立即开始思考；在上班途中，也会想到这些问题；即便是工作忙得不可开交，只要稍有喘息的机会，他也会突然想到：“啊，那个问题有答案了！”

总之，问题已深深嵌入他的大脑中，在他的大脑中出现空闲时，他必定会想到他的工作。这样的人不论他看到什么还是做了什么，都会让他产生连锁反应，最终获得丰硕的成果。

本章要点：

1、要具备发现方法的能力，首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语。

2、认为“做不到”，是自己陷入了省略语法成分的魔咒中。要是“用现有的方法做不到”，就放弃旧有规则、习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。

3、要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在一边，在现有力所能及的范围内，不管多小都可以，开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。从经营上来说，这一点最为重要。

4、要是“自己一个人做不到”，就赶紧考虑要借助谁的力量。

5、发现好方法的契机，就在自己的日常生活中。必须具备独特的眼光，从那些看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。

6、所谓干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要充分借助他人的智慧。

7、能自然地将智慧集中到自己这边来的人是更理想的干部。要做到这一点，首先要积极地收集他人的智慧，认真听取别人的谈话，并在事后告知并感谢提供智慧的人。这三条缺一不可。

8、所谓智慧，并不是顺利产生出来的，而是历经困难之后才产生出来的。工作并未在大脑中扎下根来，没有总想着“工作难题”的人，不能说是称职的干部。

9、如果想提高您发现方法的能力，就要让自己经历困难，再从困难中摆脱出来。没有困难的干部，是最“难办的人”。

10、想让自己经历困难，怎么办才好呢？就是让自己承担足够困难的负荷（目标）。目标指向力小了，就必须导致发现方法的能力差。

第三章  组织能力

                          ——找到使部下“为难”的事情

现在，目标已经找到了。实现这些目标的办法也大致有了。接下来干部还要面对两个问题：

•让谁干这件事（选择人员的能力）

•怎样让选定的人能够做好这件事（创造环境的能力）

干部必须具备的第三种能力，可以说就是结合以上两种能力的“组织能力”。

一、“自己做”和“让别人做”

有问题的干部到处都有。典型的一种是无论什么事都要自己亲自去干，很难想到让别人去干。

上面已经说过，干部要“通过他人来做工作”，充分合理地利用他人的力量才是他的本职工作。从整个组织的效率来看这是非常有益的分工。无论什么事都自己亲力亲为，只给部下留下一点剩余工作的干部，似乎多是专家出身。这就叫“江山易改，本性难移”。

部下完全没有成长起来，自己不先做给他看，他就不知所措；情况很紧急，无暇选择方法或手段，在这些情形下，自己亲力亲为是可以的。而且，有些时候这也是必需的。但是，不问情况，就过多地亲自去做事的干部，就是问题干部。

二、选拔的原则

第一原则，是以业绩或工作年限、学历等为中心，即论资排辈。最大问题是，得不到预期成果的几率是相当高的。这种方法不是从本质上决定人选的方法，但不太重要的事情或者选谁都不会造成重大损害的时候，这也可说是一种有效的方法。其他条件也不错，正好尝试一下他的能力，出现什么事自己稍作弥补就可以解决的情形下，这种想法也不坏。

第二原则，选择最熟悉那个工作的、经验丰富的人，即经验主义。这种方法的好处在于，干部可以放心地让他去干，不必担心太多。但我们必须特别留心，这种方法有着重大缺陷：在问题很困难时，越是老手越容易很快放弃（如果按他的经验解决不了，往往会作出“那不可能”的判断）。

以经验为中心的选人的方式的第二种危害是，将那些极具潜力的人“杀死”，并将他下面的年轻人也卷入其中，这是一个非常严重的问题。

举例说明：十多年前，毕业于剑桥大学的A君，在某公司负责供应部主要材料的采购工作，是一个精力充沛、勤奋的年轻人；性格也开朗，人缘也好；对谁的话都能认真倾听；听到什么意见，他都会运用到工作中去；处理外部关系的能力也相当强，简直与他的年龄不相符。

在别人看来A君不仅是一个成功的采购负责人，也具备做部门经理的素质，应该成长为公司的骨干经理而大展拳脚。

让人大吃一惊的是，现在的A君简直变成了另外一个人。他已没有了昔日的光芒，尽管已经43岁了，却还不是经理，工作和十多年前没有什么两样。曾经那么喜欢主动听人说话、性格开朗的人，如今却一句话也没有了。

究其原因，历任的经理都反对将A君这样值得依赖的技术骨干调到其他部门。甚至有人说要是人力资源部要调人的话，那么，我这边的工作请人力资源部负责好了。结果是大脑僵化，不管做什么事，都要按他的想法做去，年轻员工都不想和他一起工作了。

人们在某个工作岗位就职的最初一年或一年半中，他的能力会大幅提高，但随着对工作的熟悉，逐渐掌握了技巧，就慢慢变成不大用功的人了。也就是说在自信增加的同时，可塑性开始丧失。

这个时期要尽可能地缩短至3年左右。如果将这种状态持续下去，不创造在新岗位上得到新锻炼的机会，他就会在不知不觉中发生质变。首先，他会自信过度，不再听取别人的意见。在部下看来，他已丧失了自己的人格魅力，而他本人却意识不到。

再过几年，他就不会再被周围的人注意。很快地，五年、十年就这样过去了。这时，因为年龄的关系，他会逐渐丧失勇气。最后落到被不知情的新员工愚弄为“糟老头了”的下场。

当一个人在某个岗位上提高能力的曲线已达饱和点时，谁都会看出来。但是为什么这种相当于杀人的行为会在组织中盛行呢？

问题在于他的上司。将经过三年已经熟悉工作的人留在身边，对经理来说是最轻松的。如果把他调到其他部门，培养新干部就成了自己的负担。与其如此，还不如让自己轻松点，有点安全感，因此经理就不会放他出来。

但是，历任的经理如果以这种想法，把他给“腌泡”起来，无异于把他扼杀了。

这种害人的做法，从大的方面来分，在经营上有三种毒害。第一当然就是直接“害死”部下；第二是造成干部自己的堕落，没有比动辄牺牲部下保全自己利益的干部更为可怕的事了；第三是老员工阻碍年轻人的成长，这是非常严重的。

第三原则，是要考虑以部下能力的开发和培训为中心的人员轮换。

第四原则，是根据工作需要决定人选。即以“性格”为中心，不考虑是否有工作经验的选拔方法。比如，有一项工作是经营上的重大问题，但相关部门和公司的抵触情绪很大，那么让谁去做呢？太过老实的人，是不可能成功的。这种时候，即使专业不同，也要选一匹“烈马”——一个生机勃勃而又坚强不屈的人。

以性格为中心的选拔方法，一般来说，成功的概率较高。但也是有问题的。那就是此人未必有工作经验，所以有时候须再选一个有经验的人做他的助手。

而且，过度倾向于以人的性格为中心来选拔人选，会使其性格上的负面影响难以纠正过来。就以上面所说的那种情形来说，三十岁左右还好，但总是采用这种原则，就可能会出现即使到了四五十岁，都“只知道一意孤行”的人。

第五原则，也是最值得考虑的方法，是要充分满足人选的需求意愿。当然，这也要受到各种各样的限制。想达到使工作和大家的愿望相平衡，不是一件容易的事情。但最应重视的是“让所有的人完成燃烧”，是“所有员工能否积极自主地参与经营”的前提条件。

事实上，在选拔干部时，常常是将这几种混合使用的。在这些原则中，即便在某些方面有特定要求，通常也不能采用单纯的经验原则。

三、创造环境

（一）身处困境的主任

M经理很善于激励部下。

这似乎与他长时间在营销部门领导推销队伍的经历有关。当他一来到总公司的该部门，部门的氛围就变得活跃起来，充满了生机。他注意到，部下在与他说话的时候，无论谁都会说：“这件事非干不可。”也许是因为前一任经理是一个过于谨言慎行的人吧。总之他在新岗位上的工作开展得十分顺利。

有一天，他与部下中的一名主任展开了长谈。他们的话题是对公司内部进行若干调整，这是一个颇具胆识的计划，非常有价值。这位主任特别积极，迅速去作相关准备。又是展开调查，又是和经理探讨计划，这位主任非常活跃地展开了与其他各部门的协调工作。事情进展得还算顺利，这位主任也认为要实现它已没什么问题，于是，他就展开了部门内外的联系工作，并准备进一步付诸实施。

但是，一件不愉快的事情发生了。一天，负责事务实施计划的常务副总和经理、该主任及相关部门的干部召开了一个会议，由于有急事，M经理要进行外出。于是，他照例向心中没底的主任激励了几句后，就踏上了当天即可回来的出差旅程。会议商讨的结果是否定了那个计划。尽管主任拼命地进行了说明，但大多数人都认为无论怎么做都存在困难，所以最后还是没有能够通过。由于常务副总第二天就要出差去国外，所以该计划不到一个月后，根本定不下来。

由于主任已和其他单位联系，有的事情还托付了别人，所以这一下他甚感为难。由于时间关系，他全得重新开始，这样，不管是在公司内还是公司外，他都没面了。虽然他和回来的部长商量过，但结果还是没有办法。这一来，科长成了众人的笑料，声誉随之下降，处于不得不收拾残局的状况。而当时，经理手头又有很多工作，于是他就把这事全权委托给了这位主任。

这一来，部下们对经理的态度来了一个180度的大转弯。这位主任也总以一种阴郁的眼光来看部长，而其他主任对经理的激励，也持一种高度戒备的态度，仅是说一些“的确如此”、“太有意思了”之类的应付话，根本就不主动参与。最终，大家一下子就都变得消极而萎靡起来。

（二）让部下“玉碎”

这种错误，在公司中经常会发生。就以该经理来说，他可能有许多话要说。比如在决定性的一瞬间，出了事情，处于进退两难的境地，又正好不能待在现场；关于计划的延期，常务副总在会上讲到了新的信息，于是不得已而为之；另外，部下也有想说不能说的事情等等。总之，干部的工作中，这种微妙的“平衡”不幸被打乱的情况有时会频繁发生。

但是，发生这样的情况，部下并不这么看。让部下“玉碎”的干部，说什么也挽回不了局面了。尤其是在下属被激励，想做某件事。而准备着手的时候，这种情形的反作用会更大。

就以主任本人来说，可以说这是一件极其自然的事情。在制订方案时，他煞费苦心，重要的内容不断找人商量；与各方面或者交涉或者谈判，都取得了阶段性地进展，但结果却不得不终止，可以说惨不忍睹。这不单单是个人的面子问题，那些被托付的有关人员和部门也会感到麻烦。对方如果或多或少地了解这里的情况，他可能会说：“那个家伙有点逢事抢先的倾向，以后对他的话可得打点折扣，先问清楚再说。”而不知道情况的人会生气，肯定会想，今后不会再合作了。总之，这位科长今后  将非常难以开展工作了。

一旦让部下“玉碎”，不管理由如何，部下都会给上司贴上“需加防备”的标签。这种事情很容易传到旁人的耳朵中。这个部下会受到众人的同情，而大家私下也会说“小心经理啊！”

这让我们不得不思考：好好地支持部下，做好后缓工作是多么的重要。

（三）不知道职责所在的人

干部最重要的工作之一，就是“支援部下的工作”。如果这一点做不好，不论程度如何，都会像上述情况那样，彻底失去干部和部下之间的信任感。而信任感是一个基本要素，离开了它，就什么也做不成。尤其在部下遇到困难时，不去帮助部下的干部，是不可能获得部下信任感的。

一般来说，技术出身的干部更不容易认识到这个问题的重要性。也就是说，这样的人往往热心于自己的工作，发现不了部下的难处。尽管部下心中极其不满，但也不说什么。因此他本人仍然注意不到这个问题。

还有一种干部，过分相信以下这种观点：无论部下的工作多难，都非得由部下自己去把它完成不可。为此，他就不会太多地动脑筋。从某种意义上说，这个观点也是成立的，因为根据对象不同，也有正确的时候。但对所有人都用同一种方法，是肯定不行的。

这种类型的干部，又表现出两种极端的倾向：一种是自己拥有很强的能力，将自己的标准施加到所有人身上；还有一种是由于没有自信而自欺欺人。

（四）自己偏向哪一边呢？

就像上面说的那位经理一样，由于他特别会激励别人，所以对部下的震动也就越大。最近赋予部下“动机”的能力在经营上非常受重视，但有一点很明显，如果把赋予动机简单地理解为激励，有时是很危险的。即使有高明的激励，却没有及时的援助，一样会让部下为难。

还有一种与此截然相反的人，对未来的事情不作任何描述，只一味地指示下属，不给部下留下任何判断的余地，这种人会在另一种意义上丧失部下的信任感。因为这会导致部下的不满，部下会想，领导肯定不会再让我干更重要的事情了，最后还会得出结论说，领导是不信任我的，而这种结果又会反过来影响到干部工作的开展。

这两种干部都是表现极端的人，在现实生活中，完全采用一种方式的干部也许不太多。但是，我们似乎总是会偏向其中的一边，要么偏向于过度信任而不予足够的援助，要么就是偏向于抓得太紧而不予信任。想一想自己到底是偏向其中的哪一边，是不会浪费时间的。

要很好支援部下，恰当的时间和地点是一个重要的因素。并不需要频繁不断地予以支援，在关键的时间、对关键的事情予以支援就够了。但这也困难，我们总是要么在不需要的时候支援得太多，要么在关键的时候没有及时支援。

（五）细节和全局

还是以上面的M经理为例，因为有临时紧急的工作不得已让下属孤军奋战，无论怎么说，都是他自己的不高明。首先，他已经知道，从“决定性的瞬间”的第二天开始，常务副总就要长时间不在。那么，他当然就应该事先进行多次交流，在此之前把各个细节尤其是主要政策大概敲定。如果事先和相关人事接触的话，就不会到千均一发时才听到可能影响决定的新信息；如果情况不明，也能够提前提示科长：不要预先准备或安排和计划相关事宜。

而且，如果事情极为重要，就必须慎重进行事先的准备。从这件事情来看，层次不同，意识的程度也不一样，所以才会出现那位主任经验不足，又积极过度、进展太快的情况。如果不好好观察部下的性格和方法，就会产生漏洞。

对他来说，之所以成为不守信用的上级，就是因为让一个向身处困境的主任独自去向各方道歉。正确的做法应该是，无论发生了其他什么事情，甚至宁愿放弃这件事情，也要在自己知道情况后出面，而绝不能让主任成为“恶人”。因为这是抛弃部下，自己脱离战场的做法。

错误经常出现在一些微妙的地方。因而，我们要不断地从整体上加以高度注意，一旦从日常生活的细小事情中发现了疏忽，心存疑问或担心，就要马上进行确认，对于必须处理的事情，则不要耽搁，马上着手。无可否认，敏捷而迅速地判断出事情的轻重缓急，是非常必要的。

所以，干部的工作，就是抓住大局并对细节有良好的洞察。至于其他工作，则要交与部下并放开怀抱大胆地让他们去做。