干部必备的七大能力——来自于《这样的干部辞职吧》

（六）能“读懂”部下吗？

在让某个部下做什么事情时，一定要想清楚“如果他做这件事，首先会发生什么”，这一点是十分重要的。

如果他太想干而一味猛冲的话，也许会造成失败；也许他照样懒惰，如果不管他，他可能不做任何工作；如果让他去做与其他部门的协调工作，可能怎么也不行，致使工作停滞不前，甚至可能引起麻烦，殃及他人。

即使综合各方面的考虑，从至今为止与他的工作交往来看，要想得出肯定的结论是困难的。总之，“读懂”部下是干部需要掌握的一门艺术。

最为重要的，恐怕要算“读懂”会在哪儿受到挫折，会在哪里碰到障碍等问题了。如果您认为管理者挑剔他，他本人会因而颓废的话，您就必须事先和他交谈一下，告诉他如果得不到周围人的合作就难以做好工作，并征询他在这一点上的意见等等，通过这些事例来事先揣摸出他可能遇到的障碍，创造一个他容易工作的环境。也就是说，您必须知道在部下做不到的事情中，自己应该做什么。

而且，根据性格不同，也有些员工即使遇到困难也不爱张口。对这样的人，您只对他说一句“有困难马上告诉我”是不够的。如果您不经常问他：“情况怎么样？”他就会逃避出场。交流不够不是部下的责任，而全部是您的责任。

当然，对部下的呵护，也要根据情况而定。对那些依赖心理太强，自己永远站不起来的部下，施以太多的援手，反而不好。培养这样的人时，有时需要将它置于残酷的环境中去历练。重要的是创造一个容易工作的环境，不要让他感到沮丧，而要让他勇敢地面对他的工作。不管怎么说，如果没有“读懂”部下的能力，则无论是培养他也好，建立牢靠的信任关系也好，都会很困难。

（七）难的事，烦的事

公司里的情况是形形色色的。有的干部担心会使部下“玉碎”而亲自去做所有的事情，或者对部下呵护太多，认为不去解决对方的苦处就不行；也有的公司，整个团体都处于一种消极有态度、不去做冒险的事情，不要说部下，就是经营者或干部本身，就根本不会出现“玉碎”的情况。

经营，本身就是一种带有风险的行为。它不仅是对经营者来说的，对骨干干部或一线工作者来说也是一样的。如果不振作勇气，去突破未知领域，就什么问题也解决不了。但是，要营造这种积极的氛围，就不要让部下“玉碎”，而是要干部和部下一起去面对困难。部下能做的事让部下做，只有干部能做的事则由干部做，从而形成一种良好的团队协作氛围。而如果部下能做的事让干部去做，只有干部能做的事干部自己又不去做的话。士气马上就会低落下去。

换句话说，干部永远应该去承担工作中最难的部分，走在大家的前面，打开突破口。有了这样的干部，还怕部下不去奋勇争先、做好自己的工作吗？

自己坐观其变，以“大义”的借口将权限委诸部下，将困难的事情、棘手的事情，一股脑地推给部下，这样的人不具备做干部的资格。

本章要点：

1、对干部来说，必须具备的第三种能力是组织能力。这又分为选拔人员的能力和创造有利下属工作环境的能力。

2、选拔的方法之一是论资排辈。这种方法的优点是被选人容易得到周围人的协助，缺点是适用于重要的事情时，经常会出现关键问题不能顺利进行的情形。

3、以经验为中心的选拔制度是受大家欢迎的。这种方法可以让大家放心，但同时它也使干部不会去面向革新性工作，造成一些人“身通百艺，潦倒一生”的局面，从而埋没了人才。

4、以培训为中心的选拔制度是一种理想的制度，在决定人选时总要考虑这一原则。但是，必须将时间和干部自身的负荷计算进去。

5、以性格为中心的选拔方法，是一种容易让工作达成预期目标的方法。但不要指望通过这种方法总能选到胜任的人。当本人的性格太适合该工作时，就很难期待他会有更多的成长。

6、以本人的意愿为中心的人事选拔方法是最理想的方法。组织，就是使具备各种各样潜在能力的人能够最大限度“燃烧”的地方。

7、在进行人事选拔时，不管用哪种方法，最重要的是，要保证工作得以成功，另外一点是以此为契机，达到使部下开发自我能力的目的。同时，必须检查它所带来的危险，要多角度地、周密地决定人选。

8、能够信任部下当然好，但部下需要援助时却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使双方之间的信任感丧失。

9、相反，也不能过分关心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果妨碍部下能力的提高。

10、根据个人情况，有的干部偏向激励过度而援助不足，有的因过度关心而呵护过度。必须弄清自己偏向哪一边，并进行自我调控。

11、干部在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什么。

12、部下能做的事情让部下去做，部下不能做的事应由干部自己去做。干部必须自行承担困难或者大家感到棘手的事。

第四章  传达能力

                      ——快速而细致地照顾到所有的地方

干部必须具备的能力是传达能力，也就是广义上说的交流能力。

可以将传达能力分为以下两种：将自己周围的人引向理想的方向上去的“影响力”；为了确保组织这个有机整体的活动所需的“联系力”。

一、影响力

（一）失败的经理

经常会见到这样的干部。在面对部下的时候，他很强，但却不具备说服自己的上司支持自己想法的能力。或者说，他无力制造一个让同级的经理、主任们协同工作的协作体制。

面对上一级的干部，他总带着各种各样的问题去陈述，希望自己的想法能够通过，但最后总是无功而返。于是他只得硬着头皮地对自己的部下解释说：“完全是我们的领导思想太顽固了。”即将自己的无能怪罪到上司头上。有些人即使嘴上不这样说，心里也会想，上面不说OK，我也没有办法。

这种想法明显是错误的。因为现代决策者和高级干部与过去大不一样了，要想得到整个公司的理解已经很难了。因此，作为中坚力量的各部门干部，要对自己直接负责的问题，无一遗漏地加以把握，并自主地予以解决。他就负有说服部下、其他同级干部乃至上司，甚至决策者以必要的速度来完成必须做的工作这样一种责任。

因此，因“上面不认可就不行”的想法，是一种根本性的错误，这证明他的心底，还残留着过去那种“佣人”的意识。无论如何，只要认为是公司的需要，不管别人怎么说，都必须不顾一切地说服别人。

总之，作为干部，不能是对内称雄对外怯懦的人。如果是一个没有能力应对决策者或上级的人，您马上就会被您周围的部下看透。部下在这方面的眼光犀利，是令人吃惊的。

干部权威的大小，取决于干部应对上司或同事的能力大小。从这一点上来说，这是一个“无情的时代”。那么，您在这方面，拥有多大的自信呢？

（二）站在上级的立场考虑

不管是哪种方式，要想打动上司，只站在自己的位置，从自己的视野范围内进行判断是不行的；不从上司的立场、更高的角度客观地看待问题是不行的。这也是视野的较量。

只要是干部，就要具备高出一般视野的品质。比如，有一个采购科的科长，在决定采购科的工作方式时，就不能从采购技术的观点出发来决定，而应该考虑成本、库存、交付期、设计容量等多方面因素，从高于采购部门的角度出发来决定。有时根据经营状况的需要，内容还要随之发生变化。

因此，反过来说，干部停留在自己的视野范围内就不能工作，只有站在比自己所在部门更高的立场上，才会得出正确的判断。

主任要想提高自己的判断能力，就要不断观察经理在日常事务中进行判断或作决定的方法，即使那不是自己的事情，也要问自己，要是我站在经理的立场上，怎么决定这个问题呢？当经理的决定和自己相同时，就留心一下付诸实施后的结果，要是结果好的话，自己就算合格了，结果不好的话，就要考虑自己是否有些地方遗漏了。如果经理的决定和自己不一致，就要问自己，经理为什么那样决定呢？这时结果的好坏就成了一种博弈。

在说服经理的策略中，找出“现在经理最为烦恼的问题”、“最为关心的问题是什么”也是至关重要的。比如他非常想间接地裁减人员，那么您去说服他时，就将您自己的方案和这个问题结合起来进行说明。好好做的话，多数情况一次就能解决问题。

但即使在这样的情况下，仍然要从另外的角度出发，无一遗漏地进行检讨，这一点是很重要的。而且，有时候，自己的方案也许和上司最关心的事无关，甚至可能招致相反的结果。这种时候，您就要重新考虑自己的方案。

（三）您被信任吗？

不能说服上司的原因，有时也在于上司对自己戴“有色眼镜”。亦即他对您总是持不太相信的态度。即使他也认为您说的问题正确，但由于他对您已有强烈的成见，所以很难去说服他。在这样的场合下，如果您抱着一种仇恨的眼光或者就此放弃的话，事情就不可能有转机。重要的是首先要自己进行反省。通常来说，信任感淡漠不是一朝一夕形成的。由于让他失望的事数度发生，日积月累才变成了现在这种状况。

如果缺乏长时间建立起来的信任感，则仍然要通过长时间的努力来慢慢弥补。或者自己只有转到没有成见的地方，从头开始。

能够说服上司认同自己认为必要的事情，这是干部一个最基本的能力。而这种力量的源泉，来自于干部的热情。只想安于自己的职位，总希望不动手就可以完成工作，是不可能产生这种力量的。切实抓住现在和将来的问题，彻底地进行研讨，然后得了信心，可以说，是一种比什么都强的说服别人的原动力。

（四）忽略现实的决定

要想拥有说服经营者或高级干部的能力，并要按照您的想法实现必须做的事情，最重要的就是必须知道经营者或上级的判断方法。

拥有一定经营规模的公司经营者，在作出决策的时候，总是处于非常困难的角色。那是因为，不管是那一种情况，他都很难取得第一线的实际情况，但又不得不作出决断。虽然他也作出一副了解情况的样子，但实际上却并不知道。现在这个时代、客户的情况、新技术的出现、公司内各阶层人员的想法，其变化都十分微妙，即便他认为完全了解了，也往往会有偏差。

这一点大多数经营者都知道，这是因为他们过去都有过“以为自己知道”，但结果却出乎意料的经历。但是，经营者还是不得不作出决断。因为如果无限期延长的话，部下的工作就难以展开，或者会错过关键的一瞬间，这也是事实。

经营者如何才能摆脱这一进退两难的窘境呢？正确的做法是，与其去研讨提案本身的可行与否，还不如去判断提出提案的人到底在多大程度上对它进行了彻底的研究，他对这个提案有多大的信心。

为此，对下属提出的提案，他一般采取的做法是不接受。他会想办法找点理由，最后说：“不行。”当下属垂头丧气地回去，再也不提这个提案时，他就会明白：“还真是不做也可以。”要是对公司来说必要的事情，应该不会这样的。他是这样理解的，这个提案要么不是特别重要，要么尚未充分进行研讨，还没有足够的信心，所以下属不再提了。

从繁忙的经营者的角度来看，这是一个切实可行的方法。但是提案人并不知道这些情况，所以他只会抱怨说：“我们董事长根本不了解我的工作！”在被拒绝的人中，多数情况下是对提案一知半解，所以终归失败。但也有些干部，尽管是非做不可的事情，一旦被拒绝他也心灰意冷，随之放弃。

说服别人的第一要领是，如果您认为必要的话，您就要多次地变换手法、场合，以一种彻底的、不达目的誓不罢休的迂回式攻击法，方可得手。如果那是一件非做不可的事，这当然就是一种形之有效的好方法。因为在这件事上百折不挠是干部应该具备的品质。您必须意识到，无论多少次，也无论经过多少时间，您都得去做。只要那个提案不是错误的，坚持下去，最后您就一定会成功。

（五）打破砂锅问到底

不了解具体的情况却要作一个妥善的决定，这是一件极其困难的事情。作为对策，人们常用的第二种手法是“打破砂锅问到底”。

譬如，现在有人提了一个购买设备的提案，大致情况您已经问过了。但现在，您要话锋一转，马上将各个非常细小的问题，连珠炮似的向他提问：“至今为止那家工厂已生产了多少台这样的机器？之前我们都是从哪里购买这些设备？机器的转速是多少？误差是多少？车辆设计要怎么改变？人手要减少多少？如果要调动的话，又调到哪里去？另外，空间有多少可以不用？”等等。

听到这些“决策者不应有的”太过细小的提问，如果他不能流畅地、毫无遗漏地全部回答出来，而是说“这个问题，我去叫相关负责人来”的话，您就把他归入“落选”之列好了。而如果不论什么问题，他都能毫无遗漏地回答出来，那么大概可视为合格了，您再慢慢地、认真地去思考就可以了。

这个时候，决策者关心的，不是各种具体的知识，而只是想知道提案人对部下提出的提案，到底有多大程度上作了彻底的研究，是不是经过认真考虑，或者说提案人是否只是照搬部下提出的提案等等。也就是说，这只不过是一种测试。

总之，如果希望自己的提案得到批准，就必须事前彻底地对它进行研讨，确信这件事必须得做。如果您只是为了提振部下的士气才想让提案通过的话，经营就无法进行下去。如果您想去说服别人，您首先必须亲自去彻底地进行考察和研讨，并且一定要具体到细节。

（六）德川式管理法

您想去说服别人，只研讨单个的提案是不行的。最好是自己先列举出几个必须解决的方案，再于其中选择一个来进行研讨。而要想从所有的角度发起进攻又不致落败，就不能单单一个人研究。在下定决心之前，还要听取部下及相关干部的意见。特别重要的是要尊重不同的意见，且彻底地进行深入思考。

但问题是，有时对方熟悉的相关事项，自己却不熟悉。说服工作说到底是“信息量的较量”，如果知道的相关信息量不足，就谈不上胜出，甚至往往被别人抢白：“你这样说，但事实却是另外一种情况。”

信息是推动人们进行决策的源泉。不客气地说，科长不是因为得到了科长这一职务就强于部下的，虽然参加了科长级的会议，其判断空间就要比部下大得多，但实质性的权限，是由信息量来决定的。

没有自信的干部，就会滥用这一点。他严格地把守公司的一般信息，不让部下知道，以此来保持自己的权威，这就是德川式管理法。不用说，这种方法压制了部下自己的判断力，因而会招致部下的不满。