干部必备的七大能力——来自于《这样的干部辞职吧》

六、只说目标，方法留给部下去思考

培养部下最为重要的决窍之一是，要采取只说目标，不告诉方法的态度。

干部这种职业，如果自己没有控制意识的话，很容易变得急燥。工作要求速度和时机，而每天都会相继发生顺利的事情和不顺的事情。会议的时间和决定之前的时间等等待都会使他焦躁不安。

为排解这些压力，大多数人会希望向部下传授方法和经验，使他们能够干脆利落地解决问题。

当然，如果对方是新员工的话，这样做是理所应当的。但对已有一定工作经验的骨干员工，有的干部也采取这样的方法。方法教得太多并不是好事情。对部下的培养，需要允许他在一定范围内的犯错。让他自己去尝试各种各样的事情，在大脑中去体会。或是促进他在这些过程中，逐渐形成自己的作风。

在美国，有一家叫做“国际丰收”的公司，以生产农业机械产品而著名。该公司从很早就开始热心对干部的培养。他们作了一个有趣的调查：从公司中选拔出十五名善于培养部下的干部，并给每一个人配一名专家，然后对他们在日常工作中对待部下的态度、工作方法及与人接触的方法等进行调查。

调查的结果如下，这些“擅长培养”的人对待部下有三处共同点：

•明确地告知任务

•不告诉方法

•当部下提问时就给出建议

他们不说要实现它应该采取什么样的步骤或方法，而特意将这些都留给实施者考虑。不被提问时，既不会作任何指示，也不会提任何建议，只有对方主动提问时才会说。但对于“怎么办”这类问题不予回答，而是就部下的想法谈到自己能够想到的其他办法，说明容易出现的危险，指出他在解决问题的态度中存在的错误。

七、琢玉

干部的能力，意味着他拥有自信的工作范围。而这种自信，必须是由自己亲自去思考和尝试才可以获得的。知道和自信，是完全不同的两种东西。

因此，要想提高自己的能力，就必须经常向自己未知的领域，向自己至今为止未曾考虑过的目标挑战。当然，为了不断地让部下做这样的事情，也应该制定目标，然后在他实现目标的过程中给予援助，至少作为中坚干部应该这样。

但在这个问题上，对所有的干部来说，有一个两难的选择，那就是：赋予目标，让部下去考虑方法固然好，但这会花太多的时间，会打乱时间计划而造成麻烦。即使有意识这样去做，自己在旁边看着看着就会焦急起来，结果还是会告诉部下说：“要这么做。”

当您告诉了部下，部下按您说的去做，做成了以后他会怎么想呢？也许他会说，还是我们领导伟大；但对有骨气的人来说，在发出这种感慨的同时，他也会产生自卑感。对取巧的人来说，他就可能会吸取“还是问别人更简单”这一“珍贵”的教训，慢慢地，就不会再去自己思考问题，而总是等待上面开口。

因此，要让部下加油，焦燥必须成为一种禁忌。有时需要根据对象和目标的难度，事先给他一点启示。但是原则上应该只说目标，然后静观其变。一直等到他的能力发挥到最大限度为止，才去想办法帮助他，让他能够以自己的力量去完成。为了让他在所定的期限内顺利完成，就需要根据他的力量和遇到的问题，来判断暗示或引导的程度。如果在一筹莫展的时候，对方还是一声不吭的话，您就要主动问他：“喂，怎么啦？”

自己一定要静静地等到最后关头，要尽量避免出现以下局面：万不得已，必须得由自己去收拾残局。因为这会给部下带来挫折感。除了特殊的情形外，对部下来说，这样的局面很难有正面的意义。

对每一个部下，都要采取这样一种态度，先让他去翻越一座高山，然后让他再去面对另一座高山，同时保持高度的注意。千万不要急燥，因为培养部下，可以说是一件类似琢玉式的工作，只有经过长时间的努力，一个人才会成长起来。

八、五分靠工作，五分靠培养

    培养新人的能力和完成自身工作的能力，好像是很难两全的事情。脑子转得快、工作能力强的人，根本不能忍受部下慢腾腾的。由于他总是持工作第一的观念，所以解决自己的工作总是优先，这样一来，指导部下的工作，就只得推迟了。

    比如，他要让部下就某项工作拿出方案来，当部下拿出来后，他觉得有的地方不好。这个时候，干部对待这个方案的态度有两种。一种是将不好的地方一一修正，然后对部下说：“好了，拿去吧。”或是说明修正的要点，让部下重新去做方案。

    而另一种是默默地看完后说：“我认为有的地方不好，你再花一个晚上去考虑一下。然后明天再说吧。”即直接驳回的方式。

    只要有时间，后者至少从培养新人上说是一种更为优秀的方法，这一点是毋庸置疑的。干部和部下之间的接触，五分靠工作，五分靠培养。在这一点上，你属于哪一种呢？

    现在有两种干部，一种是他的个人能力很高，但他下面的人没有得到培养；另一种是自己不那么能干，能力没有那么高，但他擅长培养部下。如果要问，这两种人中，哪一种在经营上会得到更高的评价的话，答案只能是后者。

    不管一个干部多么高明，毕竟是个人的力量，一旦他离开了这家公司，就什么也谈不上了。而擅长培养人才的干部，能够很好地利用多个人的力量，为公司作出更大的贡献。即使他离开了公司，他的力量也会继续地传播下去。

    个人工作很厉害、培养部下也很高明的人，在现实生活中也不少。这种人有一个特点，就是细致地划分希望部下做的事情和必须自己亲自处理的事，并且能够冷静地区分哪些事情可以慢慢地处理，哪些事情需要快速地处理。

九、不要将他人理想化

不仅对新人，在培养所有部下时，耐心和毅力都是最为重要的，要切忌急燥。

人类这种动物，是不会轻易地发生剧烈变化的。而且让人发生急剧变化的机会也不是太多。通常都是以肉眼看不到的速度进行变化，有时连本人都意识不到。

但是，干部在与部下的日常接触中，要将五分的力量放在培养人上面去，让他好好地去考虑下一个应该逾越的课题是什么，并向目标挑战；在密切关注的前提下，让他越过一座又一座的高山；如果看到部下的工作一成不变，就要适当换他的工作。根据干部在这些过程中花费的精力不同，几年之后，部下的能力和综合素质，都会表现出巨大的差异。

一生气就放手不管，并不仅限于上级与部下的关系中，它还存在于与其他部门的关系，以及对上司和经营者的看法中。从根本上说，这种态度的深处，潜藏着将公司的其他人理想化的因素。

认为经营者无能，其他部门不配合，部下也不像话的观点，无异于暗中设了一个前提：坐上经营者宝座的人必须是完美无缺的。但这种前提简直就是白日做梦，无论在什么样的公司，都不可能有“完美的经营者”。

现实生活中，新员工在进入公司之前不可能接受到全面的培训。也根本不可能存在自己什么也不做，其他部门的干部就能圆满地将工作做完的情况。而您自己是不是一个完美的营销经理呢？或者是不是一个毫无缺点的生产部经理呢？

所谓公司，是集中了各种有缺陷的、不完美的人，互相弥补缺点，集合众人的力量、想办法为人们提供某种产品或服务的组织。

生气是毫无用处的，焦急也只会伤及自己，让自己吃亏。与其如此，还不如做自己应该做的事情，尽到自己应尽的力量。欲速则不达，所以希望您成为一名冷静而有效率的人。特别是在培养部下时，希望您常抓不懈。

本章要点：

1、干部必须具备的第六种能力，是培养能力。

2、首要的前提是不要扼杀人才。为了自己的方便而扼杀一个能干的人并令他从此萎靡下去的做法，是典型的刽子手做法。如果部下是一个循规蹈矩的人，就要尽量让他去做一些他未曾挑战过的业务。

3、在对新人进行基本训练时，不要急燥，必须耐心地坚持他能条件反射地采取行动为止。

4、不利用部下的大脑，而只利用他们手脚的干部，或者是照搬部下的想法、却无力取得上级许可的电离型干部，都是可能阻碍部下成长的干部。

5、指导过细的溺爱型干部也不行。对骨干员工只说目标，方法则由他自己去考虑，这是培养部下的一种好方法。

6、培养手法是否高明，决定于您将与部下接触的每一个机会多大程度地运用于培养中。必须考虑到，对部下的影响，五分靠工作，五分靠培养。

7、要对每一个部下分别就其现在应该解决的问题、之后必须逾越的问题，制订一个清楚的计划。

8、过分将他人理想化，得不到预期的结果时就生气的做法是没有道理的。要认识到包括自己在内的所有人都不完美这一事实。培养出色的部下需要的是耐心和毅力。

第七章    自我革新能力

                       ——能让自己成长的只有自己

干部必须具备的最后一种能力，是自我革新的能力。

经营环境和条件都在不停地变化中。客户在变化，技术也在变化，部下的想法也在不停地变化，因此，经营必须永远不停地进行革新，而担负这一革新任务的所有干部，就必须让自己一直处于成长的状态。

但是，这些是否能够实现呢？您的想法又如何呢？

一、干部可以变化

有的部下认为，干部是没用的。这些干部煞费苦心地采取措施去纠正部下的想法，改变他们的行动，可怎么做也不生效，于是就只有举手认输了。

这种时候，干部只能感叹自己的无力，同时他还会感到部下“本性难移”。

干部看待自己时，可以说也是一样的。有人认为：虽然别人跟我说了很多，但我不能超越自己了。即使说到了，做起来也很难。

但是，这只不过是一种地地道道的迷信罢了。因此即使在公司中每天碰面的两个人，也在一点一点地发生变化，只不过，两人都未注意到对方的变化罢了，但如果隔了一段时间再来看的话，就会发现巨大的变化和个人的成长。

没有人比干部变化得更快了。您自己就是最好的证明。请您回想一下十年前的自己，那时的您在什么职位上干什么样的工作呢？

在那个时候的工作难度有多大呢？您在什么事情上费尽了苦心呢？您认为自己的不足之处是什么呢？您现在承担的工作和责任，在那时认为可能吗？

恐怕，您现在正从事着以前无法想象、未曾经历过的更高层次的工作。您的能力范围已得到了大幅度的扩展，这意味着不仅是工作方面，而且在性格层面和观念方面，作为人，您得到了很大的提升。而当时您认为是缺点的东西，在不知不觉中都已被克服。

二、工作才是“最好的老师”

要使自己作为干部的能力得到不断的提高，需要怎样去做呢？要探究实现这一目标的正确方向，首先必须观察自己过去的变化是怎么发生的。

一般来说，与其说干部的变化是由于自己想成为某种人，而有意识地去努力才发生变化的，倒不如说是被动地、被投放到对自己来说是一种全新的环境中去，“万不得已”地开始变化，这种情形更多。

干部根据所处环境的变化而发生变化的幅度也非常大。某人的嘴巴非常懒，与人的交流也很差，但由于坐到了公司联络中枢部门的某个位置上，万不得已他开始勤勉地从事各种联系活动。短时间内，迅速传递关键信息的能力得到了提高，他的工作也变得机敏而迅速起来。某人在技术上很强，但不懂人情事故，由于被指定为某个搞不好内部关系的部门负责人，经过大量艰苦的劳动，不知不觉中，他就彻底地脱胎换骨了。

干部即便是因工作环的改变而被动地变化，也是了不起的。因为，工作，才是我们最好的老师。被推到某种工作中，认真地面对它。尽管有些勉强，但经过顽强的、持之以恒的努力后，工作就会按自己的期望向理想的方向发展。

为了便于大家学习，把这个贴子置顶了

放假用了半天时间，看了一下。读透一本书，是要读很多遍的。这两年读书减少很多，积累的少了，很多学习计划一改再改。管理类的书，我读了不少，从大学时候去商学院旁听开始。这本书写的比较具体和实际，比较适合东方的管理，有别于西方管理学，本身东方没有自己的系统管理学，很多是直接引用，很少有自己归纳总结的。去年看过几篇中国古文和管理融合的文章，感觉作者有点国人情怀。