干部必备的七大能力——来自于《这样的干部辞职吧》

第五章          赋予积极性的能力

  ——让部下“充分燃烧”

干部必须具备的第五种能力，是要让部下情绪高涨，不去划分自己工作和公司工作的界限，从而使部下“充分燃烧”。

一、使部下颓废的劣习

在探讨如何让部下自主地、积极地行动之前，干部首先要注意：不要损伤部下工作的意愿，不要成为部下工作中的障碍。然而，在现实生活中，这种事情之多令人意外，尽管干部本人并没有注意到。

据说B君是一个损伤部下的“名人”。

他有各种各样特殊的倾向，其中，最突出的是提醒部下注意及批评部下的方式。之所以这样说，是因为：

假设部下某件事失败了，B君就叫来此人，大抵先会问：“到底怎么回事？”然后，就开始慢慢地教导：“总之是因为你工作不注意，才导致这样的结果。要是你不更严谨一点、周到一点的话，会给我添更多的麻烦。你的粗心大意，不仅限于现在，在三个月前，你就是这样子；去年年底的时候你也是这样……”

于是，B君就以这样的语调历数部下一件又一件的过错并训斥他。这使得部下简直无法忍受，多数人都会因此而消沉下去。而懦弱的人则会想到：“原来那个时候B君已经注意到这一点，但他却只是默默地看着我，看来我没有希望了。”

B君本身并不是一个虐待狂，他只是一个特别认真的干部，他认为日常生活中不停地提醒别人，不见得就很见效，因此他“贮藏记忆”，在他认为合适的时候，将“记忆”全部释放，这就像堤坝中的积水倾泻而出一样。他好象既不是那种不能忍受的人，也不是感情容易冲动的人。

但是部下可不这么想。他们只会想，B经理是一个可怕的上级，可不能随便大意。于是就会采取过于谨慎的态度。

二、人无完人

干部也是人，也有各种各样的习性。而在这些习性当中，既有让部下颓伤、使他从此消极处世的坏习惯；也有给部下高涨的自主意识泼冷水、使其没有做事愿望的恶习。

   给部下的热情泼冷水的恶习，也是各种各样的。一般情况下，如果上司对一点小小的过失就采取严厉的态度，特别在乎失败的话，他的下属就会萎靡不振，失去做事的愿望。在这一点上，即使不是特别爱唠叨，只要干部在出现问题时“阴沉着脸”就够了。而且，这样的干部要是对部下的创意或新尝试表现出强烈的不感兴趣时，就会毫不费力地使所有的员工萎靡不振。

三、部下不是工具

但是，不对部下进行提醒或批评就好吗？这也是一个问题。最近，一般不对部下进行表扬或批评的干部，和好事表扬、坏事不批评的干部好象多了起来。但很多情况下，这样反而失去了部下的信任感。

之所以会这样，是因为受到最新教育而成长起来的年轻人，对各自的优点或缺点，都有自己的观点。他们大多不认为自己是一个完美的人，也不认为这个世界上有完美的人。一旦过着既没有表扬也没有批评的日子，或者说只有表扬、而不受批评的状态持续下去的话，他们就会不安了。

首先，他们开始怀疑，上级是不是根本不关心自己呢？而在被表扬时，他们又想，他这是想蛊惑我，以便更好地利用我。总之，只不过把我当一个工具罢了，根本不把我当作人来对待。

也有人认为“拙劣的提醒会让大家都辞职的”。但是，在很多情况下，那些被提醒就会辞职的人，不管您是否批评他，他们都是要辞职的，聘用他们本身就是一种错误。现在的年轻人，随着学历的提高，其认识能力也异常地高。因此，他们对“上级怎么看待我呢”等问题非常敏感，这一点，是我们必须要做的。

如果您心中认为：“只要把工作干好就行了，部下只不过是工具，不妨尽情地让部下去干吧！”那么部下马上就会看透这一点。如果不去批评或提醒已成为您的习惯的话，即便您经常考察部下的事情，部下也“燃烧”不起来。可以说，“不批评”是一种巨大的恶习。

四、批评时，表扬时

我们经常听到“赏罚太不分明了”这样的感叹。的确，如果做什么都既得不到表扬，也听不到批评，那大家干起来就没有什么劲了。在工作岗位上，如果没有明确的价值观，就会形成马马虎虎的作风。表彰或处罚之类的夸张做法自然另当别论，但干部在日常工作中，应该加以表扬或予以提醒，这是很重要的。

显而易见，成功了就表扬，失败了就提醒这样的一种简单的模式是不行的。尤其是对待部下的失败或过失的态度，还有很多值得思考的问题。

同为失败，如果本人认为责任完全在自己，给周围的人添了麻烦，并为此内疚的话，那么干部还去雪上加霜地斥责就太残酷了。

这种时候，您就要静静地安慰他说：“过去的事就算了，重要的是你要知道：从这件事本身你学到了什么，这对你有多大的正面启发意义，拿出点精神来！”您要这样让他思考，让他回到积极的姿态中来。

与此相反，如果本人并未意识到自己的责任，认为不是自己而是他人造成了错误，也不认为这件事给别人添了麻烦，这种时候，就是对他进行再教育的难得机会。就此对他加以提醒或批评是非常必要的。这是因为，“怪罪他人”的思想会妨碍个人的成长。

至少，表扬或批评，不应该由结果的好坏来决定，而应从当事人的心里状态去考虑。只要成功了，对谁都永远要加以表扬，这种方式也太过简单了。“无差别的批评”和“无差别的表扬”，都可说是干部的恶习。

五、彻底转变的C君

现在的时代，谁都想从自己的工作中，以某种形式，获得生存的意义。有人认为“自己是为生存而工作”。可以说，即使是这样的人，大多数也只是表面上有这样的观念，而在潜意识中，仍然想找到一个能让自己的热情得以燃烧的地方。

C君是某公司的工会主席，他在生产部担任计划管理员的时候，并不是特别出色。在人们的眼中，他是一个十分保守的人。他的日常生活也是典型的工薪族生活。但是，由于一种非常被动的原因，他开始担任工会的非专职书记，从这时候起，他发生了巨大的变化。他以一种勇往直前的热情四处奔波忙碌，专注于工会的事情。他在说服别人方面也很出色。同事嘲笑他，他就说：“还是工会的工作有趣，我这样做，不是理所当然的吗？”

从他所做的生产部工作以及当时领导的情况来看，这倒可以说是他的真心话。他的经理是一个凡事都得按自己认定的方式去做的人，为此，他经常抱怨。由于这位经理是一个过分强调自己观点的人，所以在部门员工当中，不仅是他，几乎所有的员工都差不多变了经理的工具，基本上没有自己去考虑的余地，更没有机会感受自己考虑某件事情，自己去实现后获得的成就感。

他也并不具有别人预期的经验，被推为书记，使他大吃一惊。此前，他不过是打发着每个日日夜夜；当了书记之后，他才开始体会“主动工作”的意义。那种潜在的、想得到完全燃烧的热情，至此才算找到了契机，于是，他那巨大的热情就开始爆发了'

无论是谁，都有想好好地干一番的欲望。这种欲望之所以会消沉下去，使人也变得消极，是一定有原因的。是什么原因让大家变成这个样子呢？

就以C君的经理来说，正是由于他把所有部下都当作工具，使得他们只能被动地“被迫”工作，感受不到完成某种工作的成就感。这样问题就来了——他的下属会想：要是这样的工作谁都能做的话，那么我做这个工作还有什么价值呢？

六、工作带来的成就感

随着各种合理化进程的推进，人们尽量将相同的工作集中到一起，各种工作正在向专业化方向发展。反复重复这样的工作，个人熟练程度就会提高，即使那些不太熟悉工作的人，也能做好本人的工作。从这一点上来说，它对经营是有益的。但同时，由于过度专业化，也使得工作变得单调，员工丧失了个人创意或动脑筋的余地，从而感受不到任何激动或成就感，这一点是我们必须加以注意的。

有一种这样的现象：在未习惯工作时，错误较少，彻底习惯了之后，错误反而增多。按道理，越习惯就越顺手，错误也就越少，但为什么反而会增加呢？这可能就是过分的专业化、单纯化，使得工作趣味丧失而造成的。

这就要求对工作进行重新安排，形成“有价值的工作岗位”，这一点非常重要。比如对于那些每天只单纯地对报告进行统计后制作表格的人，则可以让他与过去情况进行比较分析，拿出自己的解释方案，甚至让他到会议上去汇报。

由于工作性质，个人难以形成“有成就感的工作”时，可考虑由小组去自行决定要实现的目标，而以多快的速度获得成果，要由所有的成员决定。自己为全体作贡献的感觉，和通过合作得到的成就感，会让工作充满魅力。

还有，工作上的轮岗也是很重要的。即不是让每个人只做他现在的工作，而是偶尔来一次重新分配，让一个人尝试多种工作。这种做法对个人来说，无疑会不断提升他的业务能力，他就能意识到自己的进步，并能感受到最初接触这种工作时产生的快乐紧张感，也能体会到充分掌握这种工作后的成就感。

最近，技术革新有时会使得自己通过长年的努力才好不容易掌握的某种技能，在瞬间就变成没有价值的东西。而让部下具备多种技能，就能帮助他们降低这种风险，这无疑具有十分重要的意义。

七、遥控型干部不合格

遥控型干部是指那些坐在那里一动也不动，只对部下提出的汇报，要么说“是”，要么说“不”，或者持保留态度的干部。

光坐在自己的办公室里，叫下属过来汇报工作或者召开会议，又或是通过报告和文件了解情况，这样的干部，多数都是有问题的。

本来，在企业里，那些直接干工作的负责人或操作人员，是最为重要的。而干部，为了让这些人全力以赴、高效率地工作，必须要付出大量的、细致的努力去创造一个良好的工作环境，他还要宣布必要的目标，援助部下，为使他们进一步提高能力而开展教育工作。

因此，干部不应该有事的时候才把部下叫来，而应该自己主动走到部下当中去。轻松愉快地到处奔走，有问题需要商量时就召集相关人员当场解决。与部下在工作场所接触得多了，干部获得的印象就更为具体，判断也更为准确，就更容易抓住实际情况，且部下也更能感受到自己与上级的整体感。

完善报告制度也有利有弊。日报、月报及各种管理方面的报告书，不用说都是为了把握实际情况而采取的一种手段。但把握实际情况的最重要的方式，却是到现场去转一转，和那里的人说说话，观察一下情况。用自己的耳朵和眼睛去确认才是最准确的，而且费用也花不了多少，所以这才是最好的方法。

当事情范围变广、事态变得复杂，只用这种方法抓不住实际情况时，“不得已”才采用文件报告的方法。或者为了避免光看个别事例而看错大的形势，才需要最低限度的文件。

八、共同决定目标

还有一件必须注意的事情，那就是要明确自己团队所有成员的目标。如果部下本来有做事的愿望，并准备采取自主性的行动，但是全体成员应该达到的目标不明确的话，他就会犹豫：要往哪个方向前进呢？自己如何行动才好呢？所以可以说，积极性和共同的目标之间，有着不可分割的关系。

制订共同目标有效的方法是，先不说目标怎么样，而将问题交给所有的部下去讨论。不论是销售额增长率开始减缓也好，还是产品的不合格率与其他工厂相比太高也好，都可摆出事实，让大家一起来讨论：“这是为什么呢？应该怎么做才好呢？

然后让大家拿出各种各样的方案，进而讨论：按某种方案去做，会得到多大程度的改善呢？而作为整体的目标，制订多大的目标才是合适的呢？原则上，干部不要随便说出自己的意见，而只需纠正讨论过程中不全面的想法以及不好的态度。这时就形成了一致的目标，大家都认为：“这件事只要想做，就一定能做好。”“我们必须做好！”由于大家都了解定目标的过程，接下来就会向它挑战。

这种方法是要花时间的。该方法的关键在于大家都要深思熟虑这一目标，所以如果只追求“形式”就全然没有意义了。

九、为什么燃烧不起来呢？

某个部门的所有人都处于“不完全燃烧”的状态。大家之所以抱怨，大多是因为该部门干部的某种风格、领导能力的缺乏、未注意到工作障碍等，使得干部和部下之间的信任感丧失而造成的。尤其是，在这样的部门中，尽管接二连三地出问题，大家怨声载道，却不能干净利落地把这些问题加以解决，这时就容易陷入最坏的状态。

但是，这种极端的、“全民不快”的状态并不是很多。通常来说，大多数人都会信心十足地去干，只有一部分人陷入了不完全燃烧的状态，这样的情形更多一些。

即使只有特定的一部分人未燃烧起来，想起来也是令人奇怪的。这些人在进公司的时候，肯定也曾想尽一切可能干好，让自己的热情充分地燃烧。现在燃烧不起来，是因为他进入公司后被泼了冷水呢，还是被“踩熄”了呢？总之某个时候他的热情被熄灭了。

因此，必定存在一个他振作不起来的理由，而这个理由并不都是相同的，根据各人的情况不同，原因也各异。

比如，有一个人，由于对工作没有自信，所以怎么也积极不起来。由于之前他干的都是难以胜任的工作，所以总有一种失败感笼罩着他。不幸的是，他的上司也很差劲，致使他成为一个“被使唤型”干部，从未感受过成就感，因此他无法体会工作的乐趣，也就促成了他的消极性格。

与同一个工作岗位的伙伴或同事发生矛盾后，一去公司看到那个人就会心存厌弃，这也会成为他不完全燃烧的原因。事实上，一些私人的问题，家庭的问题以及女性问题都是很麻烦的，坦白地说，这些人的心思根本不在工作上；也有人是过去工作上遇到过失败，受到过大家的白眼，想积极地去工作却力不从心。