干部必备的七大能力——来自于《这样的干部辞职吧》

十、个别接触的重要性

部下不能完全燃烧的原因，是各种各样的。但如果干部看到部下的这种情况感到意外的话，那就充分说明他不了解部下的心里状态。部下对工作完全没有了自信，畏畏缩缩地过着日子，他却只是一味地说：“不积极点工作你就麻烦了”。部下因个人的私事而不在工作状态，他就火上浇油。

这种对部下缺乏敏感度的情况，也分为不同的类型。有的干部，似乎生下来就是“工作狂”，对部下的人性层面不予关心，却总是责备下属“不行”；有的人，虽然也知道必须对这样的事情予以充分的注意，但还是在该问题的处理上做的不是很到位；也有的人由于性子急燥，觉得静下心来倾听部下说话很辛苦；也有人从某种意义上说失去了领导部下的自信，因此故意回避与部下的接触。

但是，造成这种敏感度缺乏症的最大原因，是由于干部每天都要和部下碰面，因而容易产生一种错觉，认为已经很了解部下。而事实上现代人被各种压力包围着，其精神生活是极其复杂的，仅仅由于工作原因而每天见面，就想完全跟上他的变化是不可能的。

因此，要有意识地、尽可能多地创造条件，让自己在工作以外与部下单独接触，静静地听他讲话，不要动不动就打断对方的话题，说些“不，那是你的错”之类的话，要把自己降低到对方的立场上，如实地了解他，可以说，这些是十分重要的，尤其对那些看起来有不完全燃烧之感的人，必须要盯住他、确实地接近他。

并且，还要根据每个人的不同原因，采取不同的做法。比如，对那些总是做太难的工作而没有自信的人，就要重新给他安排一份能够独立做好的工作，首先培养他“最低的自信”，激励他“能做到”，然后逐渐增强他的自信。

如果原因在于个人私事中的麻烦，则要尽量给他建议，并主动去帮助他，如果难以做到这一点，可以为他找一个咨询对象。总之，对这些不完全燃烧的人，根据各自不同的原因，采取适合他们的方法，让他们一个一个地重新换发热情。可以说，这才是干部的工作。

十一、早上迟到为什么不好？

还有一件重要的事情，就是干部要比任何一名部下做得都好，上班要比谁都早，而下班要比谁都晚。大脑的运转速度要达到部下的两倍或者更多，否则就难以形成对部下的推动作用。

干部在上班之前就早早来到公司的作风，会逐渐影响周围的人。而干部总在上班时间之后才来的公司，就会变成不可救药的公司之一。

但是，也有人对此持强烈反对的态度。他们的主要理由是，干部在晚上还要做各种各样的工作，所以早上迟一点是理所当然的（或者说是不得已的）。

听起来这似乎是理由，但这里隐藏着一个十分值得研究的要素：部下的眼光和干部的常识存在某种分歧。

有些人会想，工资多的人，当然应比我们多干点工作。而且，他们也会重新考虑正常工作时间的限制：“不管有什么原因，自己不遵守正常的上班时间，却要我们遵守，太可笑了。”不管他们是否说出这些话，但这都是员工心底的声音。要想使员工对自己信服，就得比他们早上班，并马上投入工作。看到这些，他们就会想：“他做得真好。”在这一点上，干部的常识和部下的常识是完全不同的。

十二、满足于现有职位是危险的

企业如果得不到社会的广泛理解和信任，就不能开展正常的业务。在这一点上来说，各政府机构、事业单位或社会团体、医院、学校全都一样。而要维持信任不发生改变，所有的经营者和干部，就必须首先在自己的部门比其他任何领域的任何人都更好地工作，以正确的姿态全力付出。

作为领导，都会面临一种危险，即不知不觉中会开始满足于自己的职位。当干部不仅因为工作态度，其人格也难以得到部下尊敬的时候，部下的热情当然就不会燃烧起来。

要想让所有人情绪高昂，干部本身就要热情洋溢地工作，四处奔波、积极行动，让自己成为“台风眼”，并尽情地把大家卷进这场“台风”中，没有这种姿态是不行的。这对于在一线工作的干部尤为重要。

十三、让部下看不透

部下的热情不能完全燃烧的情形，除以上所述外，还有很多。比如干部总在部下干得很好的地方插手；或者总做出一副只有自己才干得好的样子；或者说即使自己没有那样的想法，结果却让部下产生了“一功将成万骨枯”的感慨。

也有这样的情形，由于整个部门被视为“死角部门”或“边缘部门”，所以有人调到该部门时，就已经变得颓废了。

还有一种情形：尽管每一个人的工作都非常重要，但由于整个部门的重要性以及对关键业务的贡献等，都没有得到明确的认可（比如后勤部门），因此大家在脑子中形成一种念头：我干的工作是无关紧要的；有的人则想，干部只做轻松的事，却尽让我们做那些烦人的工作，因而也就没有心思再去工作。

导致这一现象的原因确实是各种各样的，但在不完全燃烧的期间里，人的成长就会停止。他的性情会变得乖僻，总是从相反的角度看事物，总在想办法转嫁责任，甚至因为工作没有意思，而使生活偏离了方向。

让热情充分燃烧，是部下成长的第一个条件。只要有积极地对待工作的风气，部下就会全力工作，从而一天天地成长。

能够创造出让部下情绪高涨的环境，使任何一个部下都“简直分不清哪些是自己的工作，哪些是公司的工作”，这才是干部应该达到的最高目标，也是其存在的意义。

要做到这一点，就需要不断地自律，在平凡琐碎的工作中勤勤恳恳地积累，不断地解决问题。

本章要点：

1、干部必须具备的第五种能力是赋予部下积极性的能力。

2、部下本来就有“做事的意愿”，对干部来说，首先，必须注意自己那些会损伤部下热情的恶习，并进行自我控制。

3、部下不是工作的工具。一旦您有“只要把工作干好就行了”的观念，部下就绝对燃烧不起来。

4、重新考虑部下的工作，对工作进行重组，使所有人都能够感受到成就感，这一点十分重要。

5、经常注意部下日常工作中为难的原因，难以工作的要素等，要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境，这也很重要。

6、不能成为裁决型或者遥控型干部。必须走到部下中去，成为他们的伙伴，养成与他们一起工作的态度和习惯。

7、为了让部下自发地积极工作，需要有一个大家一起去实现的目标。要花时间去讨论这个目标，并使大家都具备这样的共识：“可以做，而且必须做好！”

8、没有燃烧起来的人中，有各自不同的“原因”。干部的责任就在于：与部下密切接触，把自己降到与他相同的立场上，去了解真正的他，并专注地排除这些原因。

9、干部必须要比部下中的任何人干得都好，要有成为“台风眼”，把大家都卷入这场旋风中的气概。

10、不为人们信仰的干部，不可能让部下完全燃烧起来。要永远警惕满足于现有职位的思想。

第六章    培养能力

                       ——您有多大的毅力呢

还有一种必需的能力，就是培养部下的能力。

您在培养人才、提高能力方面怎么样？高明吗？或者，您能让一个一事无成的部下重新振作起来吗？从某种意义上说，干部支配控制着部下的人生，您有能力承担这个重大的责任吗？这就是本章的课题。

身为干部，在具备培养能力之前，首先必须保证您是一个不会扼杀部下的人。就像第三章所说的那样，因为害怕给自己增加负担而把一个年富力强的人“腌泡”起来，这简直就和杀了他没有两样；就连处在他下面的人，也成长不起来，这就是典型的扼杀人才的案例。

还有一种极其普遍的扼杀人才的类型，就是“扼杀新员工的人”。

比如有这样一个新员工，只要指示他干什么事，在他还没有完全理会指示者的意图之前，他就跑开了，并以他错误的理解去做错误的事情；或者说自以为聪明地去做一些还不如不做的事情。这种人我们经常可以看到。

这个时候，领导会清楚地指出他不对的地方，但在这种坏习惯得以纠正之前，他们不会去持之以恒地好好教育他，而只是生气或呵斥他。这样重复多次还不见效后，因为太麻烦，他们就干脆采取不再对他作任何指示，或者让他去做一些不与人打交道的、单纯的工作的方法，以此来回避问题。

这样，一年、两年过去了，他已经不再是一名新员工了，这时一旦将他调到其他部门去，那么，等待他的，就只有悲惨的命运了，由于其他部门的人并不了解他，所以指示他去做事时，如果没按照他们说的去做，一开始他们会感到吃惊，接着会感到厌烦，最后他们很快就会给他贴上一个标签：“没指望的人”或“不认真的人”。

这样，他连自己到底哪儿不好都不知道就受到了冷遇，因而丧失自信，从此颓废下去，躲到某个车间的一个角落，碌碌无为地打发着自己的一生。

二、培训不足症

这虽是其中一个例子，但对于所有的新员工来说，都有这样的问题：进入公司，经过新员工的集体培训后，被什么样的干部所接收，将左右他的一生。

“在接到别人的指示时，首先必须确认后才能离开。”这是所有“吃公司饭”的人必须养成的一种常识，也是理所当然的事情。但是，只有学校经历的新员工根本就不懂这些，对于他们来说，这是一个全新的课题。他们还缺乏这样的认识：拿了公司的钱，就要对自己的工作负责。所以，一开始的时候，要好好地教导他们才行。在他们形成一种条件反射之前，必须对他们进行培训。

即使只有一名新员工来到公司，第一线的干部，在最初的一年里，对他进行教育的事情也非常之多。比如不能站着发呆，而要接连不断地工作；没事做的时候，就要问问别人，找点事情做；别人指示的事情，无论多么简单，事后都一定要汇报结果；如果情况发生了变化，就要进行报告，并再次申请指示。如果在这些方面可以“毕业”了的话，就要总结自己的想法，并请教别人：这样做可以吗？即使不是自己的工作，如果同事感到困难，也要互相帮助，解决问题。另外，打电话的方法、与公司外的人打交道的方法、与其他相关部门人员的横向联系等等，都需要一一尽快准确掌握。

这些看起来都是小事，但在新员工刚进公司时，必须由专人负责给他们灌输上述思想，督促他们每个人都完全掌握。如果上级没有对下属的培养工作负起责任，那就很可能毁了他们的一生。

三、输给新手的干部

有些第一线的领导，承担着决定新员工命运的重大责任，但他们自身却缺少对此的认识。这一点，即使有着良好传统的大企业，也绝不少见。

为什么会这样呢？其原因似乎在于第一线管理者的态度。

现在的公司谁也不敢尝试暂时的人员过剩，所以不管那个部门都稍稍感到人手有些不足。为此，管理者们就希望得心应手地使用新人。这种时候，管理者更多的是着眼于“工作”，而不是“人员”。他们不注重培训，而只是一味地、过多地关注工作进行得怎么样。

在很多公司中，由于保守型干部关心的事情发生了偏差，所以明显表现出轻视团队协作的倾向，其中包括培训部下、指导部下能够胜任工作等。也有些时候，干部为工作所迫，每天忙得精疲力竭，已经顾不上培训这样的事情了。

但是，最大的原因还在于管理者自身，他们意识不到培训所发挥的作用，他们从心理上排斥“培训”这样的字眼，他们首先认为部下“自己能做好”，自己没有自信能对部下施加影响力。

这种说法也许太残酷了点，不错，现在的骨干干部的工作是很麻烦的。一旦搞不好，反而会起到相反的作用，这样的事情在生活中相当多，这也是事实。

但重要的不是技巧问题，问题在于管理者自身是否意识到了自己的责任：他们的某个做法，可能影响了别人的命运。如果他确信是从对方的利益出发的，那么不管别人怎么想，他都应该断然决然地去付诸行动。即使手法不好，但不知不觉中，他的信念也会得到对方理解。

培训这种事情，必须是坚持不懈地去做。如果您还在生气地说：“我已经提醒过你那么多次了！”那么只能说培训还没开始。要做好它，大多是要改变他长期形成的生活和工作习惯。如果只提醒一次，他从第二天开始就改正了的话，那反而是很奇怪的事情。

生生气或咂咂嘴就完了的做法，是最不好的做法。如果对方没有听从您说过的话，您就要冷静地、耐心地提醒他数遍甚至数十遍，要像复读机一样地重复到改正为止，总之，这是毅力的较量。

四、打杀型和电离层型干部

另外还有很多种危险的干部，例如他是一个非常能干的干部，但经常发生的问题是：因此他太过能干，所以他的部下与他相比就显得无能。由于他大脑运行的速度和部下也不一样，所以他得经常等待部下，有时等得不耐烦了，就风风火火地自己去干。这样一来，所有的部下都成为他的工具了。也就是说，他不使用部下的大脑，而只使用部下的手脚。

还有一种，正好相反。可以说，他属于无能型干部。由于自己无能，所以自我防御本能总是会作祟。即使部下提出各种各样的提案，面对这些提案，他也拿不出一个明确的态度。因此，他也没有自信坚持自己的想法去说动上司。于是，当他稀里糊涂地拿着部下的提案去找上司商谈的时候。只要上司说一句不行，他就会说：“部长就是这样，我们的领导真不行。”甚至对天一声长叹，由此失去了自信。所谓电离层型干部，就是这种干部：把部下的意见全部推回去，和上司也没有沟通。

这两种干部，看起来是两种截然不同的类型，但他们对部下的影响却是完全相同的。对部下来说，不管是其中的哪一种，都是指望不到的。拿前者来说，他们的部下深信不疑的是，凡事只能按我们领导说的去做，动动脑子，想得太多也是白搭。而后一种干部，部下在心底里瞧不起，然后又悲叹自己没有“当干部的命”，也会得出结论，提出提案是没用的。到了这种“想得开”的境地，从某种意义上来说也是一种快乐。因为他做不做事都是一样的。只不过，这种状态持续两三年的话，他就会发生质的改变，也就不会再考虑事情，忘了做事时的痛快感，生活也就没有了方向。

五、溺爱型干部

还有一种问题型干部：他们非常热衷于替部下做工作。他会对部下说：“不是那样，是这样的。”“那样做不行。”对方是新手时还好，要是换作对工作已经相当自信的骨干员工，就会受不了这种做法，感到很辛苦。

这样的情况持续下去的话，部下自己考虑问题，并拿出提案的习惯就会逐渐消失，只会形成凡事需要别人的习惯。

这样的干部就像溺爱小孩的父母一样溺爱部下。他们制造出大量不能在激烈竞争中生存下去的溺爱型员工，却因此认为自己为培养部下花了比别人多一倍的精力。这样的干部无疑是一种“善意的刽子手”。