《微信思维》读书笔记

微信用于沟通

粉丝经济的绝密档案
2012年，黎万强接手了小米营销破局的任务，起初并没有找到感觉。 他当时研究过凡客，试着做了一个约3000万元的广告投放方案，也说服凡客的广告服务商给一个折扣价。 结果，雷军说：NO！理由是小米“要坚定做口碑，而不是花钱砸广告”。 于是，黎万强只好组建了新媒体团队，带领着一些由产品经理调岗过来的员工，开始了死磕新媒体的尝试。 幸运的是，彼时社会化媒体正处在爆发前夜，小米借势而上，逐一引爆了微博、微信、QQ空间以及百度贴吧等平台的价值，继而成为粉丝经济运营的第一标杆。 这就是小米的直觉：对社会化媒体的节奏把控以及玩法创新，似乎有一种本能的嗅觉。

彼时，黎万强还面临一个两难选择：2012年6月时，微信刚刚起步，小米联合创始人、副总裁黎万强就发现它可能是一个机会，就开始和团队讨论要不要做。再过了两个月，小米创始人雷军发现微信用户的增长势头很猛，也提醒要赶紧研究一下。

黎万强此时也有一种直觉，微信可能会开启“每个公司都是自媒体”的时代，但玩法可能会跟微博不一样，得研究透彻，不能贸然做营销。

于是，他让小米网的主管们停用了米聊，完全基于微信来沟通，并用了大约三四个月的时间，让团队做了各种小测试，来揣摩微信如何与企业新媒体运营相结合。
最终，证明小米的直觉是正确的。

从2013年2月开始，小米下定决心要抢占微信阵地，仅用3个月，它就豪取了80万粉丝。
到2014年2月，小米的微信公众号已拥有超过520万粉丝。
除了粉丝数量众多，你所不知道的另外一个数据是，小米微信公众号目前的微信支付月平均交易额已经破1000万元。

对于如此吨位的引爆能力，唯一可能的解释就是小米对如何运营粉丝经济，已经到了一种炉火纯青的地步。从微博到微信，再到QQ空间与百度贴吧，它每站稳一个新媒体阵地，都能吸引数百万乃至上千万的拥趸。
有很多企业试着学小米，他们模仿甚至直接拷贝小米的营销玩法，包括它的海报与发布会PPT的风格，小米论坛与线下同城会的玩法等，结果少有人可以玩出小米范儿，更别提运营出一个个真正活跃的粉丝族群。
为什么它们会学得很“拧巴”？小米的粉丝经济运营到底有没有一些不传之秘，能够放之四海而皆准？

答案是，很多人只学习了皮毛，只想讨巧赚短期的钱，却并未深究小米口碑营销背后的战略、思维以及战法。

成功秘诀1：口碑营销
故事1：雷军两本书与口碑的胜利
“小米手机的胜利是品类的胜利，小米公司的胜利是口碑的胜利。”——黎万强
这要从小米内部一个“习惯”说起：每年，雷军都会给所有小米员工推荐他喜欢的书籍。
其中有两本书被提及的频率较高，一本是杰克·特劳特与艾·里斯合著的《定位》，另外一本则是《重来》，由美国人Jason Fried与丹麦人David Heinemeier Hansson合著。
这两本书是理解小米这家公司的一把钥匙。
定位理论讲求“与众不同”、“成为第一”，通过抢占心智，让潜在顾客将你与其他公司区分开来。
一个比较通俗的理解是另辟一个新的品类，而小米手机创造出了“互联网手机”的新品类，在多个方面实现了心智的抢占，这比较容易理解。
【小链接】
定位就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样，当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选。——《定位》
“这在现实世界中完全行不通。”当你向人们介绍一个新创意时，人们总是这样说……这个世界对于他们来说可能是“现实”的，但并不意味着你也要生活在这样的“现实”世界中。——《重来》
《重来》顾名思义就是重新来过，践行更为简单有效的商业逻辑。
两位作者极为推崇反传统的思维，甚至称“一个反对者是标新立异和吸引追随者的捷径”。小米同样带有反传统色彩，骨子里追求打破传统，重新制定规则，几乎可算是《重来》一书在国内的最佳实践案例。
现在看来，小米在3年前的这场死磕价值颇大，它让小米真正领悟到了口碑营销的威力。
借助社会化媒体，企业完全可以用颠覆传统的营销模式，以更低成本、更短时间以及更大规模，来获取自己的粉丝用户。
故事2：发生在798的故事：从微博到微信，一个员工的艰难选择
2012年下半年，钟雨飞受命“捣鼓”如何玩微信，他注册了好几个帐号，测试各种玩法。在正式决定开设“小米手机”这个微信公众号后，他们团队通过小米网、微博以及小米发布会活动等各种引流方式，加上已经成型的强运营能力，小米的微信运营在极短时间内就占据了业内最高点。
这并非钟雨飞第一次在社交账户上重新开始。
早在2011年9月时，他被黎万强叫到了北京的艺术区某咖啡厅，被要求做出一个艰难的选择。黎万强告诉他，小米一定要实现营销突围，以及要将微博和论坛的运营分开做。
那时候，黎万强正琢磨一件事情：小米论坛毕竟是一个内部平台，更适合沉淀用户，但要引爆口碑传播，还需要“走出去”。
最后，黎万强留给他一个选择题：要么留在社区，要么去做微博。
钟雨飞选择了后者，在起步之初也只有两三个人，这算是小米社交媒体团队的一股星星之火，而他们的运气也很好。几乎每次大的新品发布，以及雷军自己的微博帐号推荐，都会带来大量的粉丝关注。
到2012年时，钟雨飞带领团队完成了增粉的第一阶段任务，小米微博矩阵以超过500多万的粉丝数开始傲视群雄。
初期，钟雨飞比较担心如何涨粉丝，没承想小米的公众号在3个月内就吸引了80万粉丝关注，这促使他慢慢将重心放在如何将企业号做出特色来，但随着粉丝数上涨到数百万级，钟雨飞关心更多的是如何那时候，黎万强正琢磨一件事情：小米论坛毕竟是一个内部平台，更适合沉淀用户，但要引爆口碑传播，还需要“走出去”。
最后，黎万强留给他一个选择题：要么留在社区，要么去做微博。
钟雨飞选择了后者，在起步之初也只有两三个人，这算是小米社交媒体团队的一股星星之火，而他们的运气也很好。几乎每次大的新品发布，以及雷军自己的微博帐号推荐，都会带来大量的粉丝关注。
到2012年时，钟雨飞带领团队完成了增粉的第一阶段任务，小米微博矩阵以超过500多万的粉丝数开始傲视群雄。
初期，钟雨飞比较担心如何涨粉丝，没承想小米的公众号在3个月内就吸引了80万粉丝关注，这促使他慢慢将重心放在如何将企业号做出特色来，但随着粉丝数上涨到数百万级，钟雨飞关心更多的是如何小米认识到，用户在哪里大量聚集，小米就应该将口碑传播做到哪里。
此后，小米又发现很多年轻用户并不用微博，但却活跃在QQ空间上，并且已经开始议论小米手机，于是就顺势做起了空间的运营。
2013年8月，小米联合QQ空间做了一次开放购买，创造了90秒10万台红米售罄的社会化电商典型案例。截至目前，小米QQ空间的粉丝数已突破3000万，再次傲视群雄。
法则1：走群众路线：雷军是这么说口碑的
雷军在创业之初，就手绘过一张有关互联网思维的草稿图，“口碑”二字居于图片的中央核心位置，围绕着它，“专注、极致、快”是打造口碑的方法。
雷军经常说：走群众路线。
在小米内部，实际上总结了口碑传播能够形成引爆的三个核心要素，即核心用户；精彩的故事和话题；以及高效的传播渠道
这就是“口碑营销”或者“口碑传播”这个本身并不新鲜的词汇，在互联网尚未肆意吞噬传统商业世界的时候，它就一直存在的东西，能够被小米娴熟运用的秘籍。
为何小米却要说自己其实是口碑营销，而不是外界给它贴上的“新营销”或“社会化媒体营销”等标签？
通过跟用户交朋友，营造参与感，并借助社会化媒体进行口碑放大，在这个矩阵中，“粉丝经济”更像是果，而非因，但它与“口碑”互为支撑，确实营造出一种全新的品牌生态链条。
小米内部对口碑传播的经验是，口碑传播能够形成引爆的三个核心要素，即核心用户；精彩的故事和话题；以及高效的传播渠道。
其中，重要风口的存在很重要，小米的崛起恰逢社会化媒体大行其道的时代，后者让口碑营销焕发了新的生机。
在过去，企业品牌往往不是借助互联网的口碑传播，更多是小圈子传播，这就造成了这些品牌要往更大的圈子扩散的时候，很容易中断。
微信、微博等社会化媒体的勃兴，却带来两大改变：一是信息传递的速度获得百倍、千倍的提升；二是用户参与口碑传播的成本在急剧下降。在近两三年中，为何有很多创业公司能在短时间内声名鹊起，或者倏然陨落，背后推手均在于此。
从表面上看，小米的口碑营销得益于借势风口，只是“新媒体营销”的胜利而已。但在这个过程中，什么时候做微博，什么时候做微信，以及用什么样的打法，其实很讲求顺势而为，需要极好的嗅觉与节奏把控，这只能在不断的实战中摸索。
这种全力押注社会化媒体的做法其实并无前车可鉴，初期经常遇到一些困难，雷军会经常过来给团队打气，说一定要靠口碑，要相信口碑是可以口口相传的。
从创业开始，雷军对口碑的打法早就想清楚了。某种程度上说，小米的口碑营销运营的成功，源于它没有停留在渠道视角，而是提升到了企业战略的层面，这又跟小米反传统的企业文化、互联网商业模式架构以及快速迭代能力，有着莫大关系。

法则2：社会化媒体是公司级战略，耐得住寂寞才能开花结果
黎万强称，企业花2000万元去投一个广告，可能立刻就看到效果了，但是你要建立一个有足够战斗能力的自媒体团队，却需要两三年的时间，如何衡量其中的投入产出比就非常关键。
小米口碑营销将社会化媒体定为主战场，绝不是试验田。
按照惯例，很多传统公司更喜欢找广告公司，砸重金制造短期的眼球效应，而在社会化媒体投入上，它们要么找外包公司来做，要么从营销部门调出几个人来试试，这很难做深做透。
但是在小米，社交媒体部门是一项战略性投入，团队规模有70多人。仅以钟雨飞所带领的新媒体组而言，团队共有47人，其中新浪微博27人，腾讯平台（微信与QQ空间）16人，策划4人。这个部门由黎万强亲自带队，管理扁平化，讲求一步到位。
需要指出的是，要真正玩好社会化媒体运营，组建团队的周期非常长，成本的投入是非常高的，而效果可见性却又是一个长期积累的过程。
小米的口碑营销之所以能大放异彩，它的公司级战略定位、扁平化的组织架构以及足够的耐心，是第一个值得关注的战略做法。

法则3：小餐馆模式：先做服务，后做营销
雷军经常在小米内部跟员工讲：小米的商业模式是小餐馆模式，就是做好服务然后收小费的模式。服务是小米的商业信条，而好服务才能有好口碑。这也让小米的社会化媒体运营带有强烈的服务属性。
比如，它首先追求快速的服务响应速度，将互联思维的“快”字诀运用到社会化媒体运营商。小米在微博、微信等各个平台上都有专门开发的客服后台，也都有相应的响应时间指标，比如在微博上要在15分钟内响应，在微信上也要及时去响应，并设有很明细的客服考核指标。甚至，小米还形成了一种“全员客服”的协调机制，任何一个员工只要在微博或微信朋友圈发现有用户的吐槽，他可以直接转发到客服或售后部门，以此快速解决用户的问题。
除了求快，小米还要求团队在发内容、做话题活动时，要保持克制营销的心态，不要乱做。很多企业都在抱怨微信给企业服务号的限制太多，一个月4次的图文消息统发次数太少，但钟雨飞说4条消息已经足够了，小米只发跟产品、促销活动相关的内容，并将主要精力放在做好微信客服上。
相比之下，很多企业总是希望将微博的运营方法照搬到微信运营上，甚至采用了类似“必转”、“疯传”之类的煽动性词汇，殊不知长此以往会严重掉粉，也无法做出粉丝族群。

法则4：让故事嵌入用户的脑海，做企业自媒体
小米口碑营销做法是做一家自媒体公司，不做高大上的广告，而是用潜入脑海的故事来做自媒体。
在移动互联网时代，类似“不只是世界500强”的宣传语并没有太大意义。
用户更加关注的是每天都有一些点点滴滴的精彩故事，而不再是高大上的广告口号。
换句话说，只要是好的内容，用户自己会主动分享，这意味着企业首先要变成一家自媒体公司，放弃宏大叙事的方式，每天创造出用户喜欢的好内容。
在过去，企业传统的营销三板斧是要先定义一个新的品类，从红海中劈开一个市场，然后用广告去密集轰炸，集中爆破。比如加多宝定义了凉茶的品类，“怕上火喝加多宝”就是一个凉茶的新品类；“极草”定位于“冬虫夏草要研磨着吃”，以此定义出新的品类，在推荐的时候也是用了高密集度的广告来轰炸，最后完成品牌的口碑传播。
黎万强在多次场合中都提及一个观点：社会化媒体的矩阵只是有效的传播渠道，但如果缺乏针对核心用户群的聚焦定位，以及不能创造出能够天天上头条的故事，就无法将口碑营销发挥到淋漓尽致。
总之，小米的营销打法其实是用“重来”的思维，重新制定了移动互联网时代的营销新规则，但万变不离其宗，核心就是口碑营销，而绝不只是渠道层面的社会化媒体运营。

成功秘诀2：参与感
故事1：一万只羊驼引发的邻里关系紧张
2013年圣诞节前，黎万强和团队在讨论一个事情，如何尽可能利用微信的特性来做互动，启发用户的参与感。他们想到了微信的语音留言功能，与此同时，热门娱乐节目《爸爸去哪儿》刚好捧红了一种东北的动物，名字叫做傻狍子，小米的配件团队也很应景，推出了相应的羊驼米兔。他们就在想，能否设计一个趣味游戏，将两者结合起来呢？
于是，小米就尝试设计了一个趣味游戏，游戏的规则是，只要语音回复“我爱小米手机”，每天吼声最响亮的1000位粉丝，就能够用9元包邮的价格购买原价39元的羊驼米兔。
活动上线以后，小米微信公众号后台收到了蜂拥而来的语音留言。很多用户吼了一遍还不过瘾，为了提高自己的声贝排名，他会多次声嘶力竭地狂吼，以至于还有人引来了邻居的投诉。
为了保证游戏的公正性，小米还专门接入了声音分贝的分析工具，先判断用户是否喊对了参与的话语，然后根据分贝数进行排名。
黎万强说：口碑思维的本质就是用户思维，让用户有参与感，而参与感的本质就是跟用户一起玩。
在他看来，中国消费者选择产品与品牌的观念正在发生大的变迁，从最早的功能式消费，到品牌式消费，再到前些年流行的体验式消费，而品牌的营销方式也随之而变。
对小米而言，正在到来的是一个“参与式消费”的新时代，用户不再满足于被轰炸、被营销，而是期待参与其中，与品牌共同成长。

故事2：一毛钱的可乐帮助小米电商压力测试
雷军本人也从不说自己是乔布斯，但他说得最多的一句话就是“相信人民群众的力量”。
2011年8月，第一代小米手机发布在即，这是小米网作为一个电商角色的首场考试。怎样才能让用户主动积极参与压力测试，还要充分检验各运营环节呢？
于是，一堆人就挤在一个很小的会议里憋着苦思冥想。有人开玩笑说，要不卖可乐吧。这个提议被黎万强采纳了，而且当场表态，要做就做得够低价，让人不得不心动。
于是小米网电商开发团队真去买了N箱可乐。就这样，1毛钱一听的可乐成了小米网系统上跑过的第一款商品。
开测期间，小米网后台在每天中午限定时段就开始了日后惯见的疯狂抢购，打印机在堆满可乐的办公室里不停打印快递单，一群志愿员工扮演快递员在不同办公区间来回奔忙。
所有的环节都是真的，下单、支付、打单、配送，还有安排测试的退货、退款环节，并不断收集员工意见进行修改调整。
一个多月后，小米网正式对外销售，可乐换成了小米手机。
小米营销的一个最鲜明特点：它从来不是自己玩，或者空喊高大上的口号，而是拉用户一起来玩，尤其找到新鲜的花样、有意思的活动吸引用户参与。
在今天，一个产品做还是不做，做得好还是不好，不好时又该如何快速迭代，粉丝的投票将至关重要。
故事3：小米路由器让九阳豆浆机股票飞涨
相信并激发用户的参与感，经常会在品牌营销上收到意想不到的奇效。
2013年11月20日，小米路由器公测即将开始，社会化媒体团队就拍了一张局部照片发到了官方微博上，这引发了用户的猜测，甚至是二次创作。
有一位米粉PS出来的豆浆机创意脱颖而出，甚至他还做好了产品宣传语“年轻人的第一台豆浆机”，并列出了一些系统参数，比如首款采用安卓系统的智能豆浆机、采用高通骁龙芯片、WiFi双频、手机遥控交互、深度定制MIUIV5系统等等。
这则由米粉生产出来的创意瞬间引爆了社交网络，就连九阳的老板王旭宁闻讯找到了雷军，希望一起合作一款智能豆浆机出来，该消息一经传播，九阳的股价也一度飞涨。
这可以视为用户参与感改变品牌玩法的一个有趣案例。
当然，值得追问的一个问题是，很多企业都尝试用有奖转发、精美海报、幽默段子等方式，来吸引用户的转发分享，但最后吸引来的是“假粉丝”参与，甚至是“没参与”。为何会出现这种情况？小米引爆参与感有哪些值得借鉴的方法论？笔者试着做一下总结：

法则1：保持克制，专注于核心用户与产品来做内容
关注核心用户和产品的另一个好处，就是让小米保持了营销上的克制心态，而更加关注参与感的引爆。
小米微博矩阵每一个帐号的每日发文数一般不会超过8条，其中至少有4条是原创，但从来不发段子、心灵鸡汤类等跟产品无关的内容。
钟雨飞说，小米在做内容运营时特别关注互动性、参与性、新闻性，但如果这些跟产品无关，路子就会越走越偏。很多微博和微信大号经常会发一些心灵鸡汤、段子，效果非常好，但是他开始发产品信息的时候，却没有人点击，根源就在于没有围绕核心用户和产品做参与感。
这种策略也让小米的微信公众号显得有些另类，比如像杜蕾斯公众号并没有销售作用，只是求品牌曝光美誉度，但是小米则要求对产品有一定的传播，并能拉动销售。
小米社会化媒体运营的内部手册中，有一条特别重要，那就是要将产品无缝融合到社会化媒体的内容传播当中。
在2013年高考期间，小米手机官方微信号推送了一个“微信高考游乐场”活动，设计了语文、数学、英语等三套近400多道互联网高考题目，并将很多产品信息融入其中，用户只需要回复H，即可参与答题。
结果有大量的用户参与进来，有不少人认真答完了所有题目，包括一些故意埋伏的奇葩难题。
在2014年6月份，小米推出了粉红色的红米手机，便发了一条官方微博，很多男性用户都是主动@自己的女友，该微博的转发量就达到了42万次。此外，小米官方微博同期还发布了小米电视2首批30个可配送的城市，并做了巧妙的引导，请用户告诉小米，他最期待的下一个开通城市是哪一个，并送出小米电视F码一枚，也吸引了众多粉丝参与。
钟雨飞说，只要企业围绕核心用户的需求来做内容，给他们以存在感和参与感，很多用户并不是冲着抽奖礼品去的，他觉得有用，会主动分享给自己的朋友。

法则2：顺着媒体属性做参与式运营
有一件事情惊动了马化腾。
2014年3月，小米与自媒体联盟We Media进行了一次小米路由器1元公测活动，邀请80多个自媒体人带着粉丝一起玩。活动设计的规则是自媒体人鼓励粉丝将文章发到朋友圈，或者发给好友，只要集满3个赞，就能获得一次抽奖机会。
这种带有粉丝参与感的设计引爆力惊人，最后有超过63万人参与其中，总受众数超过960万，期间甚至还出现了朋友圈刷屏的情况。
据说为此还“惊动”了腾讯公司控股董事会主席兼首席执行官马化腾，经微信团队沟通之后，小米为此还专门修改了参与规则，以避免构成诱导分享行为。
对微信运营而言，它的传播链条并不如微博开放，但它可以形成一个个社群，朋友圈转发的引爆力也很强，小米为此也尝试将更多的参与感引入微信运营。
截至目前，小米的社会化媒体运营主要有4个核心通道：小米论坛、微博、微信以及QQ空间。其中小米论坛用来沉淀核心用户，微博和QQ空间拥有较强的媒体属性，微信则具有较强的服务属性。
小米的做法是顺着媒体的属性来做口碑营销，比如空间用户喜欢默默点赞，也是小米网开放购买时的重要引流渠道，微博用户喜欢点赞，适合做事件和话题传播，而微信则更适合做客户服务。

法则3：善于借势传播
2014年2月27日，这是最热播韩剧《来自星星的你》大结局的日子。这一天，小米食堂贴在墙上的一则通知，用A4白纸打印，上面写了这样一段话：“鉴于《来自星星的你》今晚凌晨播放大结局，如果千颂伊没有和都敏俊在一起，周五午餐食堂将提供免费啤酒和炸鸡，以示安慰。届时，请各部门安排好就餐时间，有序领取。
大多数人所不知道的是，这是小米社交媒体团队的一次创意设计，很多人将这张图转发到了朋友圈，就是因为喜欢小米的这种“酷玩”文化。
钟雨飞说，当时团队早已监测到，《来自星星的你》占据微博话题榜前十已经有半个月了，但苦于无法将小米的产品融入其中。直到最后，他们才想到要跟企业文化相结合，把小米作为一家酷玩公司的调性融入其中。即便如此，他们也没有忘记在微博的文案中，加入“共庆米2直降400元”的产品信息。
做一个小结，社交媒体上的小米其实并不是在卖产品，而在卖一种参与感。
黎万强说，小米成立四年来，参与感已经不仅仅局限于产品和营销，而是渗透到了公司的运营各环节当中，它已经成为小米口碑方法论的指导思想。

成功秘诀3：产品思维至上
故事1：用产品迭代思维玩微信
以大部分人都会关心的增粉为例，小米的玩法基本就是将它作为一个不断快速迭代优化的产品。
对企业微信公众号运营而言，粉丝数增长、粉丝活跃度以及会员服务是较为关键的三个运营环节，小米同样是在用产品化而非纯媒体化的方式来进行运营。
在2013年起步之初，小米主要通过结合发布会活动以及每周的开放购买，来实现对微信用户数的导流。比如在2013年4月9日米粉节那天，小米尝试将发布会直播搬到了微信上，只要用户参与直播抢答，小米每隔10分钟就送出1台小米手机和50个F码。
这一天小米手机微信号的粉丝增长了13万，流量的高并发也导致微信后台一度崩溃。
同时，结合小米网每周二的开放购买，小米还设计了一个引流策略，用户在抢购时关注小米手机微信号，即可获赠F码。仅5月9日一天，小米手机微信号发送了44万个F码，粉丝增长了25万，由此也带来了5500万元的销售额。
成功与小米的社会化媒体团队成分有关。
创建之初，大部分成员都不是营销出身，而多由产品经理转岗而来。直到今天，小米对社会化媒体营销岗位的第一要求，不是做营销策划，而是做产品经理。
用产品经理来玩社会化营销，听着就有点“不靠谱”，这分明是一种带有浓厚反传统意味的做法。
黎万强却认为，这种安排是再合适不过的。他解释的是，产品经理真正懂小米的产品，他们的语言用户能读懂，不需要再次编码和解码，尽管有时话会很糙，但他们懂得卖点在哪里，社会化媒体营销的效果反而会更好。
他们尝试了以下产品思维的方法：
用秒杀的方式，在8分钟内卖出了8000件小米T恤，以电商“闪购”吸引用户关注和参与。
在2013年11月，他们还跟微信支付合作，鼓励用户绑定银行卡，即可用1分钱预约购买小米手机3。微信官方也给予了一些资源支持，比如在微信的“我的银行卡”二级页面进行单条展示曝光，并利用微信官方的“微信支付助手”推送通知消息。
最终，小米在9分55秒内卖光了15万台米3手机，粉丝增长超过150万。
成绩就是，小米手机微信号拥有超过520万粉丝，每月通过微信支付带来的电商销售额平均能到600万～700万元，最高时能达到每月1500万元。

法则1：让用户随时觉得爽
产品思维本身外延极广，除了要求运营人员的“出身”，懂得产品特性与用户需求，还囊括了很多其他内容，网上的讨论也是长篇累牍。
2012年5月，小米手机青春版即将发布，小米先是设计了一系列以“150克青春”为主题的系列插画，主要以校园生活作为主要的场景，以场景化激发用户的兴趣。接下来，小米的七个联合创始人去了中央美院的学生宿舍，用一个下午拍了一则短片，名字也叫《150克青春》，短片完全消解了高大上的叙事语境，每个联合创始人都有点搞怪。比如雷军负责打游戏，黎万强负责摄影，KK要去约妹子，洪峰调侃臭袜子，林斌研读《金瓶梅传奇》，刘德在玩吉他，而周博士则在玩飞机。
后来，小米又借势电影《那些年，我们一起追过的女孩》，让七个联合创始人卖萌，拍摄了一张“那些年”风格的海报，并作为小米手机清楚版首发的微博配图。结果，以上尝试都引发了用户的参与兴趣，“那些年”海报上线时，小米官方只发了两条微博，一条转发超过250万次，另外一条超过100万次。
对小米而言，对产品思维比较好的解释是将一切运营都视为制造一个好的互联网产品，内容不再是单向输出，交互随时随地发生，最终让用户觉得爽。
钟雨飞说，小米的微信公众号增粉是分阶段优化运营出来的，前期主要靠小米网和发布会导流了80万粉丝，中期通过一些闪购、趣味游戏以及外部合作，做到了300万粉丝，后期主要通过跟微信支付的官方合作做到了480万粉丝，并逐步运营到如今超过520万粉丝的规模量级。
仔细分析便可发现，小米从纯内容传播迈向了产品化传播。“150克青春”本身不只是一个文案创意，而更像是一个用户喜欢的互联网产品——它从预热到引爆，有梯次顺序，利用了多种媒介。同时，它的文案并没有很花哨或者高大上，甚至没有企业普遍会采用的抽奖转发，而是着力于好玩，以激发起用户的情感，让他们参与进来。
小米在微博上类似的产品化尝试还有很多，比如它会尝试将微博的内容栏目化，推出了包括#小米随手拍#、#小米酷玩帮#、#小米手机学院#等一系列产品，每个栏目化产品都聚焦一个细分的内容，既易于梳理零散的微博内容，又能够占据用户心智，培养用户的阅读惯性。

法则2：用产品的思路做营销
黎万强说：扯着嗓子喊是最低级的。
小米曾做过微信消息的打开率统计，发现凡是跟产品信息相关的，不管是降价，还是新品发布，用户打开率都能到50%左右，更高时能到70%，但是如果离产品很远的活动消息，打开率可能都不到5%。
黎万强说，企业不能生搬硬套地“为营销做营销”，要以做产品的思路做营销，弄清楚不同社交平台的产品区别，理明白它的五脏六腑、任督二脉是怎么回事，扯着嗓子喊是最低级的。
要贴合各个社会化媒体的属性来做产品创新，让产品化思维渗透到社会化媒体运营的各个环节，企业就会发现“一切皆产品”。
比如，小米目前对微信运营的定位更多是一个服务型产品，主要是提供客服以及电商购买功能，而不是纯自媒体的内容营销。黎万强对此的看法是，将服务视为一种能让用户尖叫的产品，本身就是一种营销。
小米得出的结论是，关注小米官方微信号的粉丝，多是真正关心小米产品的用户，他们的需求不是花里胡哨的营销内容，而是提供产品信息、查询物流订单、购买小米产品等服务性内容。
小米对微信的运营除了做事件活动营销，目前主要看重两个核心指标，一是对客服的分流支持，二是提高服务的有效转化率，而绝不是粉丝数量。
截至目前，小米已经拥有约2000人的客服团队，提供7×24小时的在线服务，除了400热线以及网页客服，小米将微博和微信的客服团队都放在社交媒体部门。该组织架构设计的初衷是用户在哪来，小米的服务就做到哪里，由此也可以分流传统客服的压力。

法则3：用微信把服务做好，用户就会来买东西
钟雨飞的经验是：一旦你把微信服务做好了，树立起好的口碑，很多用户就会通过微信渠道来购买产品，这是微博所不具有的价值。
小米在2013年年中就上线了自己的微信客服后台系统，在此之前，80万的粉丝数量让后台消息回复的压力很大，很难做到一一人工回复。
通过跟微信官方的合作，打通微信公众号的API结构，小米开发了专门的客服后台，可以做到多客服同时在线，随机分配用户发来的服务需求，而整个解决用户问题的流程全部做到了信息可视化。
小米还想了各种办法来提升微信客服的智能化水平，比如设置关键词回复，做尽可能详细的使用清单等。
2013年，小米的微信公众号收到的消息量超过5000万条，其中人工回复的仅占10%。目前，小米有8人的微信客服，要处理各种海量的用户查询与互动已经绰绰有余。
与此同时，小米尽量也在用产品化的思路丰富微信后台的功能，比如它开发了自己的随机抽奖平台，让小米在微信上的抽奖活动做到很公正，并能将整个抽奖过程拍成视频，发到小米论坛给用户看。
此外，小米微信运营团队也会随时针对热点调整自定义菜单，把微信自定义菜单视为一个活的产品。在2014年世界杯期间，他们制作了“激战世界杯”的一级菜单，点击后的二级菜单提供了包括每日签到、立即投注、积分商城、积分排行榜以及绑定帐号送积分等细分功能，该产品设计主要思路除了邀请用户一起玩转世界杯，还做一些周边产品的销售。
更重要的是小米微信公众号的下一步将是做好会员身份的识别打通，以及CRM服务，并逐步构建出一个涉及小米网、微博、微信、QQ空间等多平台的大会员服务体系。

法则4：没有尖叫，再怎么做营销都没有用
从0粉丝到现在的500多万粉丝，小米只用了不到两年的时间，而对于小米微信团队的“惊艳”表现，黎万强却表现得很淡定，“很多企业学小米只是学了皮毛，如果不是产品思维，也不是用户思维，更没有尖叫，再怎么做营销都没有用”。
黎万强从未给团队设定过这样的KPI指标，他更重视客服和转化率。目前小米对微信的运营除了做事件活动营销，更看重两个核心指标，一是对客服的分流支持，二是提高服务的有效转化率，而绝不是粉丝数量。
目前企业微信运营中依然存在一个怪现象，不少人依然在用运营自媒体订阅号的方式，用各种高荷尔蒙、无底线卖萌、密集广告信息轰炸等方式，来做企业微信服务号的运营。于是，粉丝数与阅读转化率成为企业最重要的KPI指标，纯为为上头条而头条的冲动，压过了用做好服务黏住用户的运营本分。
这些都不是用产品思维做社会化媒体运营的思路，无法制造出好的互联网产品，自然无法让用户保持长期关注。
综合来看，粉丝经济只是企业进行系统性运营的一个结果，很多时候它无法刻意预设，只能是不断引导、迭代，而一切看上去四两拨千斤的打法，最终还需要回到企业的产品、服务和战略层面。
所以，小米的粉丝经济并没有过分讨巧、不可外传的秘密，而是一场事关风口、口碑、参与感、产品思维等诸多环节的系统性运营策略，本身也是一个令人尖叫的互联网产品。

从不适应，到现在慢慢的应用，好的交流平台。其中的内涵还没学到。

世上没有绝对的，有好有坏，孩子几岁都要玩，以后下一代没有好眼睛，颈椎也不好

微信，这个诞生在21世纪的新兴产物，确实是有它独特的沟通方式，让人与人之间，变得更近，信息来的更快，更便捷，更直接。

第三章   产品创新，发展之源

一个逗乐产品引发的企业革命
泰康的互联网日
你见过哪个企业会设置一个互联网日吗？
几乎没有！
泰康是个例外。
这个日子——
跟一个产品有关。
2014年2月21日，泰康人寿发布了一个名叫“微互助”的保险产品（还是测试版），粉丝们花一块钱给自己买一份1000元保障的防癌险之后，还可以邀请朋友来赠送，测试一下自己的人品值。
泰康内部把这个产品定义为“逗乐”——吸引用户来玩的简单低门槛产品。
这个还在测试阶段的产品甫一发布，立刻被疯狂传播。
—吸引用户来玩的简单低门槛产品。
这个还在测试阶段的产品甫一发布，立刻被疯狂传播。
虽然被不少人诟病说界面设计太丑了，流程怎么不顺啊，但汹涌之势，让泰康人寿董事长陈东升喜出望外。
一周之后，也就是2月28日，微互助正式上线，陈东升亲自到泰康人寿的中关村创新中心坐镇发布仪式，来回在各个部门走动问询上线之后的情况，形势很喜人，本来只有几千粉丝的泰康在线微信公众号，两个月之后，粉丝数突破10万，那段时间，朋友圈被“求关爱”的活动刷爆了。
而这一天，每年的2月28日，从此被泰康定为自己企业的互联网日。
泰康的经验：微信重构需要闯过三关
泰康现在的做法已经在逐步打破保险行业形象的窘境，从一个微信保险产品开始，逐渐渗透到企业的各个层面。
第一关：客户互联网化
逗乐产品就是培养顾客的互联网购买习惯。以前PC互联网时代，也有保险超市，销售标准化的保单，但是成效甚微。
为什么？
因为只是做到了产品互联网化，没有做到顾客互联网化，网上有保险产品，但消费者并没有去购买的习惯。保险公司也很少开发专门的互联网群体的险种。
传统的保险业务是不会放到微信上来自助销售的，也销售不出去，必须针对互联网群体重新开发产品才行。
所以，客户互联网化不是简单在网上卖产品，而是在网络上满足客户的各种需求。
原来的险种太重，移动互联网的产品一定要轻，轻是敲门砖，可能轻的产品不赚钱，但只要客户黏性做好了，用户会购买你的重产品。
即便不主动购买，保险公司再服务的时候，也有了客户数据，拥有了进一步沟通的纵深。
几千元以内的理赔，保险公司直接在微信上自助理赔，上传单据之后，保险公司快速确认，直接通过微信支付给你，用户觉得这样的保险体验会不会很舒心？
所以，客户互联网化在运营层面是个小小的革命，给客户提供了方便，但其实还可以再进一层。
第二关：用微信完成员工的互联网化才是重点
泰康的微信公众号矩阵是：泰康人寿、泰康在线、泰康家园。
泰康人寿是集团面向客户的公众号，以服务、理赔、品牌宣传为主，IT技术部在运营；泰康在线是电商部门在运营，主要使命是互联网金融。
泰康家园是泰康自己员工的公众号，所有的泰康员工都关注这个帐号，已经有18万人了。
这么多的微信帐号，再加上泰康自己的APP、手机官网，会不会让客户有种凌乱的感觉？
泰康IT说：泰康会做成统一用户认证和统一界面，实现多公众帐号联合登录，APP、微信、手机官网都使用同一个帐号登录，输入一个身份证验证，可以发一个验证码登入，这样就可以在各个产品之间，各个平台之间实现打通。
但，为什么要设置这么多的帐号呢？
原因很简单，不同的公众号有不同的使命。之所以有一个泰康家园的帐号，其实是要发挥移动OA的功能。
泰康家园就相当于泰康的移动化OA了，与原来的OA系统打通，方便移动办公。这一步要实现的是员工的互联网化。
泰康现在已有十几万员工绑定了微信，已有很好的员工互联网化基础。泰康从4月中旬开始推广飞常保，免费航意险，借助于这个基础，已取得很大的成功。假设一个人推10个，就是一百多万。所以当推飞常保、微互助等产品时，如果稍微设置一下指标，比如每人100个，那意味着多大的量？
每个员工都会有几百个好友，十几万员工，影响力是多大？如果每个人做10单就100万了，做30单就300万客户了，到现在为止，泰康超过1000万客户领取了飞常保航意险。
这就是为什么很多保险公司看到泰康人寿做得这么火热，也跟着学，模仿一个产品推出来，效果很不理想，因为他们都没有实现员工的互联网化呢，推起来就很难起势。

为什么说员工的互联网化才是重点？因为组织是由人组成的，当一个组织效率低下的时候，就要重新组织人，而不是改变组织架构，简单的部门调整是解决不了问题的。
第三关：公司战略自上而下
总结起来，企业互联网化转型，应该包括多个方面：第一，产品互联网化；第二，客户互联网化；第三，员工互联网化；第四，运营互联网化；第五，营销互联网化；第六，服务互联网化；等等。

玩的东西都要有付出

转角遇到爱
2013年年底，正值街町酒店@杭州西湖Beatles开业之际。
街町酒店微信公众号便借助这个契机，尝试着开始做推广。
通过粉丝报名、微信抽奖、朋友圈转发分享等手段对街町酒店@杭州西湖Beatles这一新店进行宣传，惊喜的是，效果很不错。当时正值淡季，但利用微信公众号这一平台的推广，为新店带来了较高的入住率和知名度。新店正式营业10多天之后，出现了无房可订的情况。
在总结经验时，街町认为主要有三大因素促成：
（1）新店的产品本身带给客人很多惊喜；
（2）街町酒店的客源群99%都是微信的用户和玩家，对于公众号上线新功能的接受和操作的教育培训成本几乎为零；
（3）新功能做到了街町酒店一直强调的“用户思维”，所以也带来了又一轮的客流高峰。
“智囊团”认为这个现象是“好产品”+“好渠道”+“好玩儿”带来的综合效应。经过几轮的推广，街町酒店微信公众号关注度显著提升，粉丝量每天以10%～20%的速度飞快增长。
跟绝大多数的企业一样，在起步阶段，街町酒店微信公众号采取常规推广手法：
（1）会员和住店客人的转化，这部分不超过50%；
（2）结合一些好玩儿事情的推广，如结合抢红包、点赞活动，通过抽奖点赞分享出去的产品，在活动后的第二、第三天就会有粉丝来预订房间了，其中有一部分是中奖的粉丝，甚至还有愿意付费体验的粉丝；
（3）做一些跨界营销，开展了很多异业联盟，在合作业态内进行推广，比如通过酒吧、娱乐场所做一些推广，通过这些来增加粉丝量。
相比较于粉丝数量，街町最看重粉丝质量，那些资深会员以及到店客人的转化，并通过他们进行口碑以及公众号的传播是街町最为关注的。伍国柱认为，对于消费过街町产品的粉丝而言，成为微信会员之后会更有感觉；如此，在做信息推广的时候互动性便更强，对街町也会更加关注。
传统酒店变身“智慧酒店”的三大法则
法则一：把专业的事情交给专业的人，不是所有的事情都要自己做
法则二：从顾客痛点下手
法则三：注重用户的参与感

第四章    再造流程，助力运营

把大象装进微信的冰箱
武汉的交通状况可以和“首堵”齐名，但是江城人显然比北京人幸运。在微信上输入一个车牌尾号就知道自己该走哪条路了，甚至现在连交罚单都可以足不出户了！这一切的背后，是武汉交警的一次巨大的管理创新——智慧交通。而其中他们干的最重要的一件事情就是把大象装进了微信的冰箱。基于微信本身的一些特质，他们正在筹划和思考，希望能够衍生出更多的创新应用。
场景1：利用强通信、富媒体优势进行远程定责
交管部门希望通过微信进行远程取证，加快轻微交通事故的处理速度。
比如某地发生了一起并不严重的两车剐蹭，车能动、人未伤，双方车主就不需要等交警过来处理。只要从不同角度拍摄几张照片，连同定位和时间信息一起发给交管部门，车就可以开走了，保险公司也可以接入这个系统。
这个计划的实施在目前还有一定的技术难度，梁松团队正在从各个方面着手解决。

场景2：提供路段限行提醒和其他基于位置信息的服务
这个设想要调用用户的位置信息，需要与腾讯地图等腾讯生态圈内的其他应用相结合。
具体应用形式有很多种，比如武汉市对于大货车等特殊车辆的行驶，有路段和时间上的诸多限制。如果微信帐号和人、车绑定，可以通过对位置信息的调用，在司机到达被限制区域之前给予微信提醒。同理，也可以对其他司机进行附近路段拥堵、施工的提醒。是否使用这项功能和允许上传位置信息，完全由用户自己决定。

场景3：利用通信基因，让服务号能够反馈舆情
目前的微信服务号，在后台群众与民警交流互动还不多。
交管局认为这一点应该被完善。目前已有一些企业在客服号上面成功实现与用户的互动，但他们的方法并不完全适用于政务系统的互动方式。交管局仍然在探索一种适合自己的方式，已经有技术人员在系统学习客户关系管理和各种信息接口的应用。

场景4：利用功能强大优势，将整个车管所搬入服务号
微信服务号现在已经能办理相当多的业务了，但还不能完全替代网上车管所。交管局这个想法的初衷是让网上车管所完全移动化，再借助微信支付等等功能，进一步提升它的便利性。但是正如上文提到过的，这个计划虽然在技术上已经突破，但是用户体验还没有保障，正在逐步的探索当中。

场景5：期待微信的新进展，利用企业号进一步加强内部管理
目前交管局的内部管理交由一个内部订阅号负责，虽然已经带来了很多好处，但是仍有明显不足。
最突出的就是推送条数限制，一旦有复杂重大的警情，根本不够用。因此交管局也期待着微信能尽快提供企业号平台，专门负责内部管理。

李顺年局长对微信未来的期望，就是能够帮助交管局节省更多宝贵的人力（尤其是一线民警）；给老百姓带来更多的便利，提高他们对交管工作的满意度；并让微信成为日常指挥、管理的可靠平台。
他认为，在实现的策略上，就是把微信的基因脉络和群众的现实需求，进行排列组合，寻找突破口。

日不落百货是怎样练成的？
如果跳过上品折扣的酝酿和实施阶段，先看看它的未来，或许上品折扣这个项目的特殊性会更加清晰。未来的上品折扣，将达到这样几个效果：
1.“消失”的大长队
如果是绑定了银行卡的上品微信会员，恐怕将不再有收银台的概念——周末的时候排队付款就要很久。
而在是否还要收银台这个问题上，李炎比较开放。
“实际具体的是不是有收银台，在未来的角度，还是留给消费者来进行决策。比如说我们没有收银台，至少留给消费者比较好的体验是什么呢？顾客看中了这件商品，直接微信支付，不用任何收银台就完成了交易，就可以拿走货，也可以选择寄回家，这对消费者来说是非常便利的。”李炎说。

2.“消失”的柜台
这是最重要的一点，上品折扣将进行全国统一销售，所有的仓库即柜台，所有的柜台即仓库。对于消费者来讲，不会再遇到缺货——除非上品没有这件商品，也不会再顾忌线上、线下。

3.“日不落”上品
当然，上品折扣要打造的除了“没有柜台”，还有“没有关门”的概念——日不落公司：上品折扣想尽办法要从一家线下实体店转身为一家24小时营业的线上线下7×24小时的全营业公司，又极力地让自己从一家等待消费者访问的电商网站，成为能够把商品直接推送到每个顾客手机上的微信公众帐号。

4.从农业经济跨入信息经济——“消失”的天花板
是微信的思维模式，让上品折扣不再像传统百货业和大卖场那样，按照面积向外出租场地赚钱。
以前的百货业，那是典型的传统房地产“卖场模式”，由卖场方，例如国美、苏宁，去租下一个大卖场，然后按面积把场地租给厂商，作为卖场方的天花板就受制于两个因素：卖场的面积和单位面积厂商能承受的价格极限。
卖场不能无限扩大，扩大了厂家引入太多竞争太过激烈就会大家都亏钱。而单位面积的租金也不能无限上涨，厂家单店利润若被租金吃掉就会撤柜。家电厂商的连锁卖场曾经有几年叱咤风云，但后来海尔、格力都是受不了无尽的成本上涨而选择自建渠道专卖店。
房地产模式下，卖场要算的核心指标是“单位面积”能带来多少收入。卖场的经营者有的为了增加收入，会开动脑筋开发各种匪夷所思的挣钱门道，想尽一切办法压榨供应商。例如延迟付款、打价格战要厂家支持等等，还有的家电连锁门店里，就连卖场厕所门上的位置，都当成广告位卖给厂家们……商场的导购都由厂家派遣，还要给卖场平台方交“店员管理费”，甚至某家电卖场的连锁店里的促销员连喝水都要自己买“水票”。
但是在目前上品折扣的高管眼中，他们关注的不再是单位面积的租金，而是单位面积的货品周转率，其核心，就是快速地卖货。

5.从销售到顾问——“消失”的销售代表
是的，按照以用户为单位的玩法，打通线上、线下。或许上品折扣店的卖场，将成为一个展示店。而店员呢？将会有一批自己的客户，店员要在客户身上持续地挖掘潜力。举个例子，以前上品折扣的促销员不知道谁买走了自己的上衣，现在用微信一扫，就知道这件上衣卖给了代号为“001”的客户，过两天店里来了新牛仔裤，特别配这个上衣，就可以推荐给这个顾客，再过两天，又到了双鞋，也可以推荐给这个客户，还能推啥？包包、袜子、帽子……过了半年，换季了，可以再推荐冬装……
或许这也是最大的改变之一：未来上品折扣的导购将不再只是一个普通销售，而是成为顾客的形象设计师。她会成为你的购物顾问，你可以告诉她你要什么，她也可以主动告诉你，你需要什么，现在店里有什么货，或许跟你以前买的裙子很搭配……
这些导购员将开始形成自己的顾客粉丝团，随着日积月累，他们将不会再因为薪水不增长而离职，因为当累积的客户越来越多时，他们的业务量将可能是呈几何级增长的数值。
与此同时，这些销售代表还充当了客服。
现在上品折扣大约8000个导购，10家门店光耐克的导购就有70多位。上品折扣对他们进行培训和考核。

6.“消失”的报表
走进上品折扣下沙店，一个直观的感受就是每个店员手里都有一个PAD，这个PAD是允许店员晚上带回家的——或许有人认为这是员工占了上品折扣的便宜，但事实上，就在员工可以享受这个PAD的同时，他也变成了24小时上班。
当然，李炎看重的并不是这点员工工作时间的延长——他更关心的是自己将可以空前地提高对整个上品折扣的“掌控能力”。他不需要等到每天店门关上后去查看一天的报表，或者是一周、一个月的报表，而是随时可以检索，看导购们提交的订单，看采购部门提交补货订单，以及哪些库存必须马上优化……
“我每天、每个月都在施行货品调整，可能用不了三个月左右就能把商品调整到周边顾客最适合的程度，快速适应。”沈慧峰说，当上品知道了这个用户过往的消费数据，什么身材，喜欢什么颜色，就可以在这个客户身上挖掘出更高的消费潜力。而重复消费是没有天花板的。
此外，对于上品折扣来讲，未来的库存将是一个数字上的库存。不用管这个型号的裤子在哪个卖场或仓库，只要消费者想要，有的就提袋走，没有的就从其他的仓库快递过去——这就是电子商务。当然，如果消费者需要，甚至还可以提前调货——这也就是说，接入微信这种模式后，现在的上品折扣转变成了全渠道的零售，不再是单纯的线下百货业。

7.“老员工”涅槃——全渠道对百货公司内部架构的再造
以全渠道的思维来运营，是目前上品折扣从上到下最大的挑战。
因为在互联网上有的商家可以靠爆款成功，但是实体门店不可能靠一些爆款来成就这家店——互联网是数据化的，但是百货业的传统是经验化的；互联网高端点的东西卖得还是非常的少，还是中低端的东西卖得比较好，而百货商店中价格稍贵的产品也有市场。
以前的上品折扣，无法得知客人的兴趣点。而现在，上品折扣试图让那些无法捕捉的信息不再从眼皮底下溜走——通过数字化的解决方案，上品折扣从顾客进店的那一秒开始，会跟踪了解顾客在店中走了什么路线，光顾了哪些区域，诉求是什么。
伴随着业务模式巨变的，是发生在上品折扣内部翻天覆地的变化，它影响到了上品的组织架构，乃至每个人的走与留。
“采购的整体进价或者营销产品，线上线下做法肯定完全不同。实体店的市场部，做广告牌、发海报、打地铁广告——方式可能就是打折。而到了互联网上就完全不同，思维完全不同。我们现在做的是怎么维护全渠道的会员，甚至所有的活动都是围绕全渠道设计的。”沈慧峰说。
而在上品折扣探究全渠道的过程中，其内部组织架构也经历了一场变革的阵痛——在那两三年中，由于激烈的内部改革，走了很多员工。
负责上品折扣线上的员工和负责线下业务的员工都觉得自己很重要，且相互不理解。另外就是业务技术能力角度上的选择，例如市场部，是找个线下的人做市场部主任还是找线上的人做市场部主任，永远都很纠结。
最后，沈慧峰的选择是要线上的人当主任，再让他去学线下的经验。
但是这个过程却令上品折扣的每个人都很痛苦，因为无论管理层做哪个选择都会有人受伤——最早是在上品做线下的老员工十分痛苦，因为上品的管理层不可能不让老员工试试就把这个人换掉。但后来他还是会被发现不能理解线上的思维，或者很难理解。而这种变革的背后，还有各种权利的重新划分。
反之，线上的员工去学线下的经验也有问题，无法一步到位。所以有一段时间，上品折扣的团队中有线上有线下的，团队内部、外部不断地融合。
“那时各个岗位真的走掉了不少人，有的甚至高达30%～40%的员工都更换了。”沈慧峰回忆。
但他也坚定地认为这条路没有错——早晚别人也走上这条路。
“反正现在怎么分线上、线下，未来越来越不清楚。上品折扣所有的订单，就算是在线下买的，后台看起来也都是网络订单，以后哪有什么线上、线下，我就是上品折扣，不再分电商还是传统零售，上品折扣就是卖百货的。”沈慧峰笑着说。

8.模糊了线上与线下的概念——这看起来与微信倡导的永远在线的宗旨不谋而合
不过，上品折扣经历的那些阶段性“痛楚”，在今天整体百货业下滑的大背景下显得那么微不足道：50%左右的百货公司的销售额在下降，行业中有一半公司的利润下降。
而现在的上品折扣，满心所想的不再是怎样改革自救，而是针对每个顾客，如何提供不同的、适合他的个性化推荐——当然，这也是最高级别的商业推广，即做到千人千面。
为此，上品折扣研发了很多有趣的功能。现在的上品折扣能做到，只要顾客加入会员，上品就能识别该顾客——其实就算顾客不加入上品的会员，上品也能识别他。