干部必备的七大能力——来自于《这样的干部辞职吧》
本帖最后由 阿香婆 于 2014-6-12 10:29 编辑《这样的干部辞职吧》是日本著名管理学家畠山芳雄总结多年的实践经验写成的一本非常实用培养干部的教课书，作者是日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会（即管理协会）理事长、副会长等重要管理职务。
在今天的中国，干部——这支正处于成长和壮大中的管理者队伍，肩负重任，与组织的前途和命运息息相关。
身处急剧变革的时代，组织究竟需要什么样的干部呢？本书为干部的资格划出了合格的底线：且不论人的性格和资质，至少应具备七种能力，即目标指向力（发现问题的能力）、发现良策的能力（解决问题的能力）、组织能力、传达能力、赋予积极性的能力、培育部下的能力与自我革新能力（学习能力）。
作为一本推动日本经济腾飞的管理经典，本书与一般西方管理名著迥然不同，它所传达的管理理念和方法完全来自于作者长期的管理实践与大量的调查研究，体现了东方式的管理智慧，于简单中见深刻，于质朴中见实效，特别注重实用性与可操作性。书中并附有精心设计的成套册平表格，行文亲切幽默，绝不晦涩枯燥，适合企业各级管理者及政府，事业单位 各级干部等不同的读者群阅读研习：个人自修将有效提升您的职场竞争力，为您的职业发展掀开新的一页，而组织学习则能切实提升单位绩效，为您的企业或机构注入新的活力。
通过对本书的学习，自己曾经把这本书的内容做成了培训课，在公司内开展了多场讲座，取得了不错的反响，下面就将自己整理的内容与大家共享：
在进入这门课学习之前，请大家做一个自我能力的测试，如果得分非常高，你完全不用再学习这门课；如果不及格，也不用紧张，因为大部分人都不及格，不过建议你应该立刻加入到学习的行列中来。
干部的自我评价表评分标准：可以肯定地说“是”，打“〇”，得2分可以肯定地说“不”，打“Χ”，得0分居于中间。或者说不清属于哪一种，打“√”，得1分一、目标指向力1、并不是总为工作所迫、极其被动的状态。 （ ）2、当有人问到“您所在部门的问题是什么”时，能立即明确而快速地回答出来。 （ ）3、从没说过因为公司方针不明确，所以不能决定自己想法之类的话。（ ）4、总是自己先提出问题，被上司占得先手的情况很少。 （ ）5、我的问题意识能够涵盖当前问题和未来问题、人员问题和业绩问题等所有领域。 （ ）6、自己决定让我的部门“在什么时候之前”“达到什么样的状态”。 （ ）7、我制定的目标，总是有些勉强，使自己不得不下新的功夫和作新的努力。 （ ）8、我充分考虑了实现目标的步骤，且没有忽视自己的力量或者部下的力量。 （ ）9、我定下的目标，不仅仅停留在口头上，无论如何，我一定要实现它。 （ ）10、一旦实现目标后，就又为自己设定新的目标。 （ ）得分小计：二、发现良策的能力1、我从没说过“因为忙，没工夫考虑”这样的话。 （ ）2、我不会说“做不到”、“很难办”之类的话，总是首先考虑有什么样的方法。 （ ）3、即使需要花时间的问题，我也会先从能够做的地方入手，然后花时间解决难点。 （ ）4、不会因为自己一个人的力量难以做到而放弃。 （ ）5、我很善长想出不同于以前的方法。 （ ）6、脑中总是牵挂着应该解决的问题。 （ ）7、常和不同领域的人接触，听到启示性话题的机会很多。 （ ）8、能从看起来和生活无关的生活现象中找出教训。 （ ）9、不会考虑面子问题，谁的智慧都可以借助。 （ ）10、许多人都愿意向我提出意见和提供建议，所以能够自然地集中智慧。 （ ）得分小计：三、组织能力1、能够确确确实实地把握每一个部下的长处和短处。 （ ）2、我会仔细考虑把这个工作让部下去做时会发生什么样的事情。 （ ）3、我不会因为方便，就将“熟练工”长期放在一个位置上。 （ ）4、可以说，没有因为我做得太多而让部下难以开展工作的情形。 （ ）5、能够把握部下为难的事情，为了让他更好地做好工作，我会确确实实地拿出相应有对策。 （ ）6、在部下受到挫折之前，就去帮助他，不会袖手旁观。 （ ）7、善于使部下与部下之间、部下与其他部门的相关负责人之间形成良好的协作关系。 （ ）8、没有感到过来自部下的联络或汇报不足。 （ ）9、虽然将工作交给了部下，但能准确地把握部下工作的实际情况。 （ ）10、困难的问题、讨厌的问题、部下做不到的问题，全由自己去承担。 （ ）得分小计：四、传达能力1、能够充分地让部下了解自己的想法，必要的时候也能去说服他。（ ）2、我是一个善于表达的人。 （ ）3、能够说服并打动上司。 （ ）4、在会议上，只要是自己负责的事宜，基本上都能掌握主导权。 （ ）5、我对上、下、平行机构的联系做得细致而周密，因疏于联系而造成失败的情况很少。 （ ）6、对于应传达的信息，我已养成了细致地、立即和所有人联系的习惯。 （ ）7、传递信息的方法很好，很少有失败。 （ ）8、对必要的信息，我能够简洁、准确地传达到。 （ ）9、和外面的重要关系相处得很好，能够很快地将其引入自己的步调中。 （ ）10、总会事先考虑信息传达到部下后，会发生什么样的反应。 （ ）得分小计：五、赋予积极性的能力1、我没有打击部下工作积极性的恶习。 （ ）2、经常采取措施，创造出让每一个部下都能感受到成就感的这样一种环境。 （ ）3、能够了解每一个部下的意愿和状况。 （ ）4、能够找出部下工作缺乏紧张感的真正原因，并拿出必要的对策。（ ）5、在让大家参与的情况下，清楚地制定应该实现的目标。 （ ）6、会注意营造一个不怕失败的氛围。 （ ）7、对部下的工作，清楚地表明表扬、提醒或批评的态度。 （ ）8、我不是那种只坐着进行裁决的干部，而是常常到部下中间去和他们一起做工作的干部。 （ ）9、大家都能向我自由地表达意见，对我没有顾虑。 （ ）10、我的部下都能感到他们的干部干得非常出色。 （ ）得分小计： 六、培养能力1、我会清楚地告诉每一人他的长处和短处。 （ ）2、我对了解每一个部下现在在做什么事、处于什么状态、必须克股什么问题等都有一整套程序。 （ ）3、我对持之以恒地去培养部下这一点很有自信。 （ ）4、在部下变得因循守旧之前，会变动他的工作，会让大部分部下保持着一种永远坚持学习的态度。 （ ）5、没有出现过因害怕增加自己的负担而阻碍能干的人调到其他部门去的情况。 （ ）6、对部下的要求很高，不会让他安于小我。 （ ）7、对需要实现的目标，我会告诉部下，但方法则由他自己去考虑，并尽量让他以自己的力量去实现。 （ ）8、当部下向某种错误的方向前进时，我不会胡乱地横加干涉。 （ ）9、我会把日常生活中与部下接触的每一个机会灵活运用于教育上，不会只重视解决工作上的问题。 （ ）10、总是默默地为部下作出典范。 （ ）得分小计：七、自我革新能力1、自己处于经常遇到未曾经历过的问题，并通过去克服它来增强自信的成长循环路线中。 （ ）2、不能按自己理想的方向推进时，不会怪罪他人，而是冷静地进行自我反省。 （ ）3、我清楚地意识到现在这个岗位能让自己掌握什么新的能力。（ ）4、我的部下会毫无顾虑地向我述说自己的痛苦。 （ ）5、我认为和十年前相比，不论是能力上，还是为人处事上，自己都的确进步了。 （ ）6、经常在心中反省“自己作为干部的弱点”。 （ ）7、为了不让自己的弱点表现在工作上，已采取必要的措施。 （ ）8、有意识地确保读书、聆听忠告的机会。 （ ）9、用这份检测表进行自我评价时，可以说是以十分严厉的态度进行自我评价的。 （ ）10、我可以将这份评价表提交给上司并听取他的建议。 （ ）得分小计：能力从高到低排名表
排名能力名称得分
1
2
3
4
5
6
7
平均
本帖最后由 阿香婆 于 2014-6-13 14:23 编辑
第一章目标指向力 ——让自己身背重负的人一、干部的三种状态第一种干部，为每天的工作所累，对工作感到力不从心。在自己负责的部门，问题总是接二连三地出现，他疲于解决这些问题，完全不能按照自己的方式去工作。或者由于自己总是糊里糊涂的，以致领导要求解决的问题层出不穷，为了解决这些问题他就已经忙得不可开交。第二种干部，虽能胜任工作，但没有一个要尽自己全力达成的主动目标。从第三者的角度来看，这属于乐于安稳的人。他本人也想通了，认为“这就是工薪阶层的生活”，既不紧张也不兴奋地打发着每天的日子。第三种干部，自己能够抓住所在部门的实质性问题，决心“在何时之前”要达到“何种状态”，并为达到目标而不懈地追求。这种人不是“被动”地工作，而是积极地“驾驭”工作。第一种对工作力不从心的人，由于受到工作的重压，苦不堪言，对所有事情都持一种防御态度。一旦下属提出某种积极的提案，或者上司、同事提议某些新的尝试，他马上就被动了，进而变得更加力不从心，于是就容易拒绝这些尝试或建议，对什么都说“难”或者“不行”。这种状态持续下去，很快就会变得消化不良。第二种虽在努力工作，却无自身目标的人，工作没有多少乐趣，不会主动去迎接挑战，当然就只有在自己熟悉的范围内，每天重复着同样的生活。这种人，随着年龄的增长，就会慢慢失去活力，难以重拾自信。随着时间的推移，他们很容易变成不称职的干部而退出岗位。第三种是处于幸福状态的人。当人们找到“自己该做的事情”，并为之奋斗的时候是最幸福的。这些工作是富有乐趣的。
本帖最后由 阿香婆 于 2014-6-13 14:20 编辑
二、自我恢复计划“为工作所累、力不从心的人”并非都不好。有的人是随着地位的改变，不知不觉中踏入一个自己不太熟悉的角斗场，从而陷入被动工作的状态中。但是不管怎么说，所谓“干部”，不是被人指示后才行动的人，而是抓住自己负责的问题，在自己担任的职位上，完成某项工作的人。认为只要日常事务中不犯错误，使其得以正常维持就可以了，这样的想法是不对的。对第二种类型的干部来说，其怠惰之罪是不可宽恕的。第一种类型的干部，之所以被领导占得先手，只能说明其自身存在某种缺陷。那么如何做才能摆脱这种被动的状态呢？首先要自己下决心制定目标：到哪个月前我一定要做好我的工作。要冷静地分析所有的事情，尽快将自我恢复计划付诸行动。
三、“问题”是制造出来的
不具备问题意识的人无论在哪家公司，都是令人头疼的。而这样的人如果不是普通员工而是干部时，公司可能就要遭殃了。可以说，顶着干部的头衔，却不知道自己必须干什么，也不知道必须解决什么问题的干部，还比不上问题意识强的年轻职员。
四、干部简易检测法一位成功的经营者如何选择以前的干部？问题：“在你负责的领域，需要解决什么问题呢？”目的：通过对这个问题的反应，来确定答题者的问题意识如何。
不合格的：滔滔不绝谈论整个公司的事情，却不谈自己负责领域的问题；说是公司整体不好，受此影响，他不能很好地工作；所说的问题比较抽象，比如说士气低落、搞不好和其他部门关系等等。
合格的：能明确而具体地、实事求事陈述事实的人；能够指出问题的原因或背景的人；不仅对现在面临的问题具备清楚的认识，而且对再过两三年必须考虑的问题也说得头头是道的人。
问：“会不会有些干部虽然具有充分的问题意识，但在短时间里抓不住问题的要领呢？”答：“也许有吧，但没有能力在短时间内说清要领的人，仍然是不合格的。”
深有研究
本帖最后由 阿香婆 于 2014-6-16 08:32 编辑
五、干部的转变质疑：提出问题，宣布方针，发出指令，本来就是经营者的职责；骨干干部的任务则是去充实并付诸实施。释疑：对十年或二十年以前的骨干干部来说这是允许的，但对现在的骨干干部来说，则是根本错误的想法。
主要原因：现在的经营者与以前不同，直接抓住问题已变得非常困难了。经营领域的扩大、管理层级的增加、各部门间的整合等都变得很复杂，客户的情况千变万化，各种新技术不断产生，从业人员的观念也时刻发生变化，要靠经营者自己一个一个去抓问题，实在是件困难的事情。
现在的骨干干部就应负这样的责任：必须在自己负责的领域，对曾经是经营者做的事情，无一遗漏地加以解决。一个接一个地提出问题，并自行找出解决问题方法的干部，是经营者认为可以信赖的人；而什么都不说，下了指示才去做的干部是不能依靠的。因为经营者知道，不了解实际情况的硬性指派是危险的。
六、被人占得先手是干部的耻辱作为干部必须意识到，被领导主动质问“这不是问题吗？”“你怎么想这个问题呢？”或者被他们提出一些要求，是自己一生的耻辱。因为这表明了自己多么缺乏问题意识；从领导的立场来看，很多时候他不能袖手旁观，必须出面。而无论是谁，都希望部下能自发地、积极主动地解决问题。
也许把被人占得先手后还处于平静状态的人，叫做“被使唤型”干部。他们认为别人提出要求后再考虑也不迟。干部不是佣人，而是能主动发现问题，在进行交流或沟通后，自主采取行动的人。
在被人率先提问时，有人第一反应是分辩，去尽量找借口。当然，有的问题可能是由于判断失误才提出来的。但如果不是这样，就应该更早地把问题提出来，并对它有一定的想法。非但提不出问题，被问到时还想法设法地找借口，那么领导必定会生气。这一点，只要您设想一下您向部下提问题的情形就明白了。
这样做会瞬间毁掉上下级的信赖关系。比起那些虽没有问题意识，但会遵照上级指示行动的“忠实的佣人”，这种人更差劲。因为他这样做，只会成为工作的障碍。
本帖最后由 阿香婆 于 2014-6-16 08:43 编辑
七、现在什么最重要在问题意识中，熟轻熟重的判断和处理问题的先后顺序是至为重要的。当前问题一大堆，却还一心只去担心未来问题的“幻想型”干部是令人头疼的。而且，就以当前问题来说，到底该优先处理业绩问题还是人员问题，也是非常重要的。一般来说，人员问题应先予解决，如果在人员问题还未彻底解决之前，一味地去追究业绩问题的话，要么业绩本身难以解决，要么即便是业绩问题解决了，也只是暂时的缓解，还会留有后患。如果克服了当前问题，，就应转向未来问题，踏踏实实地开始着手解决；或者说对可能影响业绩的未来问题作好准备。但是，对未来问题，如果观念上太过冒失的话，有时也会适得其反，所以必须分析、确认各种征兆后才能开始行动。对未来问题，大多数情况下，必须在解决当前问题的同时，一个一个地逐步解决。